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麥肯錫日本分公司首位HR部長:有一種能力,比天分和邏輯思考更重要

2019-10-17 18:14:54
Managertoday
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在麥肯錫(McKinsey & Company)內部,解決問題不是只靠一個人的力量,而是由一個團隊來負責,可能是由公司內的管理顧問所組成,也可能有客戶的員工加入,「不管哪種情況,團隊中如果缺少領導力,

在麥肯錫(McKinsey & Company)內部,解決問題不是只靠一個人的力量,而是由一個團隊來負責,可能是由公司內的管理顧問所組成,也可能有客戶的員工加入,「不管哪種情況,團隊中如果缺少領導力,事情就不會有進展。」

曾任麥肯錫日本分公司首位專職人力資源部長的伊賀泰代在《錄用標準》一書中指出,在麥肯錫,「解決問題的技巧」和「解決問題的領導力」都是同樣重要的專業。

團隊中無論是誰,都應該要有領導者意識

所謂「解決問題的領導力」,是指一個人懂得用更高、更不同的角度來看問題,從問題定義開始,然後與相關人員溝通討論、腦力激盪,讓思考更加深化,一起追求更高品質的答案。不管頭銜是不是專案經理,都要能像專案領導人一樣勇於當責,「知道該做必要的事,達成小組使命」。

伊賀強調,有了這種領導意識,一個人才會把「做出成績」的重要性,放在「自己的意見獲得採納」之上。就算身為菜鳥,也會勇敢提出自認為對的主張;身為專案經理,如果覺得年輕成員的意見更好,也會願意捨棄自身想法;只要有人質疑任何事,每一個了解團隊目標的人,都會站出來說服大家。

「這樣的團隊力量,絕對比『一人領導,眾人協助』的小組來得優異。」伊賀認為,雖然專案經理是最終的決策者,但是全體成員如果都能夠以「我就是領導者、我就是最終決策者」的角度來思考和行動,就不會出現偏頗或缺乏整理思維的提議,或是理論上可行、實際上行不通的無謂堅持。

3個方向激發工作動機,每個成員都會付出全力

領導者為了讓部屬或小組成員真的依據計畫動起來,有讚美、激勵、恫嚇、強求、指導、鼓舞、獎賞等各種方法可以採用。在1993年加入麥肯錫、促成公司轉型的馬文‧鮑爾(Marvin Bower)從他律性到自律性的高低,列出8種「命令、懲罰、鼓勵、獎酬、激發動力、承諾、當責與領導思維」,其中生產力最高的就是「激發動力」。

想激發員工的工作動力,領導者就要讓員工愛上工作。做法上,領導者必須給予員工以下3點誘因:

1.給予工作上的自主決策權

專案經理如果能夠透過授權,給予小組成員在達成目標上的自主權,部屬就會更樂意發揮所長,將所負責的專案內容視作是自己的目標,全力以赴去達成。

2.以成果為基礎的晉升機會

公正的報酬制度與以成果為評量基準的晉升機會,可以讓部屬對於投入工作所做的犧牲與投入,感覺有所回報。鮑爾表示,這是一個很重要、也非常明確的工作誘因,尤其是優秀的人才常常會希望得到標準以外的獎賞。因此,把晉升機會與專案達成進行適當連結,可以激勵部屬工作的動力。

3.從中能得到充實的成就感

鮑爾引用前福特汽車副總裁班‧米爾斯(Ben Mills)的話指出,「對一個人來說,最強的動力就是完成了某件可以誇耀的事。」成就感的來源,不只是完成某個大案子,可以得到晉升機會或高額獎賞,而是完成了一個有挑戰性的工作,從中獲得「自我突破」與「別人欽佩」的榮譽感。這種從工作中而生的社會價值,才能真正吸引人才留下。

圖說明

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