從金融風暴中接掌了福特CEO的艾倫．穆拉利（Alan Mulally）帶領福特從風暴中站起，守住了百年汽車品牌的尊嚴與價值，被外界譽為企業的夢幻CEO。

穆拉利自波音公司被延攬進福特時就不被看好，當時的福特面臨高達一百多億的虧損，被華爾街分析師一片看衰，公司士氣低迷，高層主管與基層員工更是一有風吹草動就忙著更新履歷表，準備走人。

面對這樣的窘況，穆拉利決心進行改革，對外調整營運策略，對內屏除陋規、提振士氣，更發展出一套全新的會議模式 — 每週領導會議。

每週領導會議讓穆拉利能不斷掌握和匯聚各種數據，以供團隊了解福特每週在全球各地的營運狀況。在會議時，公司每個事業單位的資深幹部都需出席，檢討每項計畫的KPI（關鍵績效指標）；KPI以「紅綠燈」的顏色紅、黃或綠來表示每項計畫目前狀況。規定期間內未實現盈利計劃的標以紅色，實現的標以綠色，而黃色則表示結果可能在下次會議上才能知曉。

人們總會向領導者展現事情最好的一面，而非指出真正的問題

會議剛開始的一兩週，相關程序運作開始上軌道，大家也開始逐漸熟悉，看起來似乎很順利。但是不久後，穆拉利發現在最初的幾場會議裡，高階主管們總說一切沒問題，交出的報告裡都是正面的預期。接著，所有的圖表開始被綠燈填滿，穆拉利便中止會議。

只有當問題被提出後，才能提供幫助，找到解決方式

『各位女士先生，我們剛剛損失了120億美元！每個燈卻還是綠色的？難道沒有事情需要特別注意？』

穆拉利認為，必須讓部屬們認為「說實話」是安全的。如果自己老擺著一個老闆的架子，那部屬自然不敢告訴你實際狀況到底如何，所以每個燈都會是綠色的。

果不其然，會議到了下一週，蹦！整片紅燈出現在報告上！穆拉利讚許了當時會議圖表的滿江紅，並詢問專案經理需要什麼協助，怎麼修補這個問題。會議結束後，也回到經理身邊，進一步詢問他的想法與回饋。

讓問題公開，讓團隊找到解決方案

專案經理跟穆拉利坦承，擔心上市時間落後，需要更多技術與製造方面的支援，才能讓汽車準時上市。各個部門團隊討論了這個問題，也向穆拉利提出各自部門可以義務幫忙的地方。三週後，該計畫回到「黃燈」狀態，又過了兩週，就變回「綠燈」。

這次經驗之後，團隊成員做好更多準備，並願意在每次會議中誠實給出評價，指出真正的問題。在通用、克萊斯勒相繼破產，靠政府紓困的情況下，福特汽車卻交出年獲利兩百億美金，年銷售高達一千兩百八十億美金的成績單。

（本文整理自《跟世界頂尖CEO學領導》）

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圖片來源 / Thomas Hawk via flickr, CC licensed