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柯P競選廣告他拍的!打動人心的好故事,原來是靠這3個秘訣

2016-01-30 整理、撰文 馬安奇
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如今,「故事」已經被廣泛運用在各種消費情境中,不只產品或服務銷售需要「說故事」,連企業經營品牌都必須包裝成一個好故事,藉此爭取顧客認同。

廣告導演盧建彰由於執導柯文哲競選廣告「這一票,你聽孩子的話」以及Google廣告「齊柏林篇」等作品,說故事功力備受肯定。他在《願故事力與你同在》書中,分享他如何透過一步步思考,催生一個又一個的好故事。以下將用一個洗髮精廣告為例,說明他的思考過程。

1.「這個品牌打進最難進入的歐盟與日本藥妝市場,甚至因為是亞洲第一座環保化妝品綠工廠,被邀請到聯合國會議演講。」
2. 「這產品本身和瓶身材質都使用全天然素材,因此,產品在過期後會因為被微生物分解而壞掉,變得臭臭的;將瓶子插到土裡,它還會自行分解。」
3. 「這項產品可以幫助抗氧化,讓頭髮、頭皮都變年輕。」

以上是企業想跟消費者溝通的產品特色,但是,盧建彰卻認為,這些都不該出現在廣告裡,否則內容就會變成道德勸世,指責沒使用的消費者都是環境污染的幫兇,不然就像是政令宣導,讓消費者左耳進右耳出。

盧建彰了解,這項產品的誕生背景是充斥黑心商品的市場,但是,與其把產品跟黑心商品放在一起比較,他更想找出一個更有高度、更有說服力的故事原點。

有一次,盧建彰看到一群大學生聚會辦活動,有張被雨水淋濕的海報上頭寫著「世界不會變好,但你會。」讓他突然醒悟。「很多事,我們明知道是對的,也知道該怎麼做最正確,但是,如果只有自己堅持做對的事,世界也不一定會跟著變好,所以我們就不再做了。」因此,黑心商品變得愈來愈多。

盧建彰認為,海報標語希望強調「就算世界沒有變好,但是,如果你能試著改變一點點,至少你自己會因為做了正確選擇而變好。」他決定,用這個切入角度來說產品的故事。

廣告裡,30歲上班族在空無一人的會議室裡,閉眼癱坐著,彷彿氣力放盡,會議桌上盡是散落的文件與茶水,巨大的投影幕上,只有她孤單無力的身影。

接下來,她穿越匆促奔波的人群,回到家中淋浴間,拿起洗髮精,在頭髮上搓揉起泡。當她閉上眼,煩悶與嘈雜突然消失了,生命裡每一個美好的小片段在眼前一幕幕浮現。

鏡頭下,小時候的她抱起剛出生的小狗,眼神充滿憐愛;那時,她還會把自己最愛吃的糖果分享給朋友;她最喜歡做的事,就是躺在草地上望著天空,伸手抓住飄過眼前的雲朵。

當她再度睜開眼,世界看似一如往常,但是,她已經跟前一刻的自己截然不同。她帶著溫暖的微笑,走出淋浴間,此時旁白響起:「每天,都該重新出發。一開始,世界可能只好一點點,但是,你會好很多。」

盧建彰認為,想用故事感染人心,需要注意以下幾點:

1.拿掉專業術語,說人話

人們喜歡聽故事,而不是聽你照唸產品特點,因為這些術語無法讓他們了解使用產品最棒的一刻,當然也就無法產生共鳴。

2.強迫自己從別人的角度想事情

假設你是坐在台下的聽眾,你會怎麼用談吐、外觀來觀察眼前這個講話的人?你跟這位講者毫無關係,憑什麼要花時間坐在這裡聽他講話?
當你愈能體察別人的感受,你的故事就愈能在細節處打動人。

3.好故事,在不同情境下都適用

假如你看到一個記憶卡廣告,一個九十歲高齡的老人與年輕人正在聊他過去曾經發生的事。雖然這個廣告是要傳達「讓你的記憶歷久彌新」,然而,你也可以試著將這段故事運用在公司的品牌宣傳影片中,例如,讓年長顧客與年輕顧客一起談他們對這家企業的回憶。這樣,消費者不僅能從他們的聊天中認識企業的特色,還能提升品牌歷久彌新的價值感。

本文取材自《願故事力與你同在》,天下文化
圖片來源:Into Somerset via Flickr,CC Licensed.

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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

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把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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