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全家這樣做,給顧客「多走幾步也要來」的理由

2019-11-21 08:42:01
Managertoday
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台灣是全球便利商店密度最高的國家,平均每2300人就擁有一家,甚至短短一條街上,就有兩、三間店鋪互別苗頭。 對超商經營者來說,當前後左右都是對手時,能否突圍而出的關鍵,已從過去的「實體距離」,逐漸轉

台灣是全球便利商店密度最高的國家,平均每2300人就擁有一家,甚至短短一條街上,就有兩、三間店鋪互別苗頭。

對超商經營者來說,當前後左右都是對手時,能否突圍而出的關鍵,已從過去的「實體距離」,逐漸轉變為「心理距離」。

這幾年來,從打造出年銷1500萬條的夯番薯、首開風潮熱賣超過5000萬支的霜淇淋、引爆廣告話題的小小店長體驗營,到2015年初獨家引進義美食品、委託代工自有品牌,甚至是領先業界推出日本網購、全家取貨的跨境物流服務,都是目前市占第二的全家便利商店所做的努力與轉變,只為了能給消費者一個「寧可多走幾步路,也要去全家」的理由。

「我們花了很多時間,才累積出這些印象。」董事長兼執行長葉榮廷說,要持續做對的事,才能慢慢、成功地擴大心占率。

洞察主要客群需求,打造消費者最想光顧的店面

第一件做對的事,是調整店鋪型態。全家曾針對20~34歲的主要客層做調查,發現他們希望超商可以提供更多現作鮮食與用餐空間,並提升選購的方便度。

為了滿足消費者的需求,全家先是在每間店放一台油炸機,提供現作食物;接著增設座位區域,讓消費者能夠坐下來好好享用食物;同時,考量到鮮食的挑選多費時較久,而過去壁面貨架的設計,常讓顧客無法多人同時選購,於是把鮮食商品挪放到中島櫃,提更寬敞便利的供360度購物空間。

「我們前後對應了兩、三次,才調整出現在的店型。」過程中,炸物現作的嘗試沒多久就被周遭住戶抗議油煙味四溢,加盟者也反映消費者等待時間過久、效果不佳,全家才抽離這個元素,放到其他店型去醞釀測試。

激發動機鼓勵創新,用放大鏡拆解執行細節

第二件做對的事,是優化內部提案環境,鼓勵同仁創意思考,開發創新服務或產品。

葉榮廷說,早期全家的制度是「只要員工提案就給獎金」,卻常發生A員工的提案,涉及B員工負責的業務,造成B壓力很大,甚至排斥A想法的情況,最終導致提案執行率不高。

直到後來修正為「只能提自己要做的」,並把獎金加高,執行率才逐漸好轉。在此同時,全家也與日本博報堂合作導入workshop機制,透過跨部門腦力激盪、上台簡報、相互PK點子,激發員工的內在誘因,讓成就動機比較強的同仁,藉此找到發揮的舞台。

不過,葉榮廷說,包括他自己在內的全家團隊,在思考創新這件事時,經常會輕忽店鋪實際的工作細節,導致服務或商品無法確實被執行。

像是2015年首創推出的刷卡繳費服務,在上線前,團隊都覺得是很簡單的事,沒想到落實到第一線時,卻發生工讀生不習慣信用卡機器、操作不順的問題。加上現在超商的業務琳瑯滿目,客人一進門可能要寄快遞、拿包裹、兌點數,第一線人員經常應接不暇。

「就單一事件來看真的不難,但是我們沒考慮到工讀生一天得面對多少顧客、要做多少事情。」這也讓葉榮廷深刻體會到,在醞釀任何創新想法時,一定要請營業團隊參與評估,用放大鏡去檢視當點子落實到執行面時,可以拆解成幾個步驟、可能碰上什麼問題、對應方法是什麼,甚至預先模擬操作情境,以將變因減到最少。

「這件事非常重要。」葉榮廷強調,當一個出色的商品或服務項目導入店鋪,將過去不進全家的顧客吸引上門時,唯有仰賴門市人員精準執行、扎實服務,才有可能留住顧客,創造他們下次再度光臨的理由。

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