DHL 員工滿意度達 9 成的秘訣：放手，讓員工多付出一點！|經理人

某天下班時分，大家都回家了，主管發現還有一位員工，獨自在公務貨車廂裡忙進忙出。一問之下才知道，他觀察到車廂深處因與車門距離較遠，光線不足，有礙拿取貨物，於是主動添購照明設備，準備裝在車廂內。

主管聽完後非常驚訝，疑惑他為何不直接向上通報，由公司來解決問題？員工回答，雖然這是公司的車，但是反正燈泡不貴、效果又好，他自己裝就可以了。

這是DHL Express員工的真實故事，卻不是唯一一個願意為工作「多付出一點」的人。

2014年高雄發生氣爆事件後，現場大範圍封鎖交通，DHL運務員在貨車無法進入的情況下，自告奮勇騎著腳踏車去送件，讓災區的銀行、貿易公司客戶可以繼續正常營運。

2015年，DHL獲得人力資源顧問公司怡安翰威特（Aon Hewitt）評選為台灣卓越最佳雇主（Best of the Best）。DHL內部的員工滿意度調查（EOS，Employee Opinion Survey）也顯示，近九成的員工認為DHL是個好雇主，覺得在這家公司上班是一個驕傲。

對許多管理者來說，最常見的疑惑就是，「到底要怎麼做，才能讓員工跟自己一樣投入、把事情做到最好？」答案其實很簡單，就是讓他們「想得」跟自己一樣。

「主管最重要的責任就是溝通。」DHL總經理朱耀杰說，想要讓組織從上到下「想得和做得」都一樣，主管在傳遞任何決策時，每往下一層，都一定都要把內容「翻譯」成員工能夠理解的訊息，也就是他們「具體應該做些什麼事情」。

在此同時，為了避免訊息在由上而下傳遞時，發生很多人都玩過的「傳話」遊戲的狀況，內容經過層層轉譯之後失真，主管在傳遞完訊息後，最好能回頭確認員工聽到的內容，跟自己所說的是否一致。朱耀杰自己就常常直接走到第一現場，探詢溝通後的實況。

另一個增進溝通成效的機制則是，聆聽員工的聲音，允許員工在任何時間寫信給總監或總經理，提出他們觀察到的問題以及解決方法，再由公司執行。

朱耀杰提醒，不論是何種形式的雙向溝通，管理者一定都要記得後續追蹤。「如果員工跟你講了，結果你沒有做，或是做了也沒再回頭跟他說，員工就會覺得講了也沒用，反而愈來愈疏遠。」

密切的雙向溝通，不僅能夠確保組織上下一心，主管也能隨時掌握員工的工作狀況。DHL行銷傳播部經理方丹鳳就有過這樣的經驗：她曾經卡在一個難題上，正巧總經理出現在她的辦公室，彼此討論一番後，「他就告訴我可以走哪一條路出去。」

對朱耀杰來說，一旦發現有人跑得比較慢，或是在原地繞圈子，主管優先要想的事情應該是，組織是不是有哪些流程或制度造成了這樣的現象，而不是歸因於員工個人的能力。

「每年在EOS中得分最高的主管，通常不是最親切的人，而是願意解決員工困難的人。」這類主管不只會在員工遇到瓶頸時，陪著他們一起執行，了解過程中究竟有什麼困難、需要什麼支援；甚至會用非常多的時間，去檢視各種可能讓員工晚下班、做白工的問題，再逐一解決它們。

然而，主管的時間和精力都有其極限，無法事必躬親，最終還是得仰賴員工自己做出決定。朱耀杰說，DHL的員工常常要自主判斷，而且牽涉的都是「飛機要轉降哪裡？該停留多久？」等成本很高的決定。主管能做的、該做的，就是教導而後放手。

一旦發現員工在A跟B之間的抉擇掙扎時，朱耀杰會先分析A跟B的利弊，整個邏輯走過一遍，先替他做出決定，「等到第二次時，就換他自己要做決定。」

在講求貨件準時送達的快遞服務業中，DHL投了很多資源在培訓上，尤其是栽培好主管，因為他們是最直接影響員工滿意度的一群人。

為什麼不把資源投到硬體上，提升營運效率？朱耀杰說，只要設備夠好、流程夠流暢精準，物流一定可以有90%準時率，但是如果要繼續進步到100%，只能仰賴每一個員工竭盡全力、多付出一點的投入，才有可能讓組織從成功邁向卓越。

攝影 / 賀大新

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