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DHL 員工滿意度達 9 成的秘訣:放手,讓員工多付出一點!

2019-11-19 12:30:43
Managertoday
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某天下班時分,大家都回家了,主管發現還有一位員工,獨自在公務貨車廂裡忙進忙出。一問之下才知道,他觀察到車廂深處因與車門距離較遠,光線不足,有礙拿取貨物,於是主動添購照明設備,準備裝在車廂內。 主管聽

某天下班時分,大家都回家了,主管發現還有一位員工,獨自在公務貨車廂裡忙進忙出。一問之下才知道,他觀察到車廂深處因與車門距離較遠,光線不足,有礙拿取貨物,於是主動添購照明設備,準備裝在車廂內。

主管聽完後非常驚訝,疑惑他為何不直接向上通報,由公司來解決問題?員工回答,雖然這是公司的車,但是反正燈泡不貴、效果又好,他自己裝就可以了。

這是DHL Express員工的真實故事,卻不是唯一一個願意為工作「多付出一點」的人。

2014年高雄發生氣爆事件後,現場大範圍封鎖交通,DHL運務員在貨車無法進入的情況下,自告奮勇騎著腳踏車去送件,讓災區的銀行、貿易公司客戶可以繼續正常營運。

2015年,DHL獲得人力資源顧問公司怡安翰威特(Aon Hewitt)評選為台灣卓越最佳雇主(Best of the Best)。DHL內部的員工滿意度調查(EOS,Employee Opinion Survey)也顯示,近九成的員工認為DHL是個好雇主,覺得在這家公司上班是一個驕傲。

以員工聽得懂的語言傳達政策,從上到下想的、做的都一致

對許多管理者來說,最常見的疑惑就是,「到底要怎麼做,才能讓員工跟自己一樣投入、把事情做到最好?」答案其實很簡單,就是讓他們「想得」跟自己一樣。

主管最重要的責任就是溝通。」DHL總經理朱耀杰說,想要讓組織從上到下「想得和做得」都一樣,主管在傳遞任何決策時,每往下一層,都一定都要把內容「翻譯」成員工能夠理解的訊息,也就是他們「具體應該做些什麼事情」。

在此同時,為了避免訊息在由上而下傳遞時,發生很多人都玩過的「傳話」遊戲的狀況,內容經過層層轉譯之後失真,主管在傳遞完訊息後,最好能回頭確認員工聽到的內容,跟自己所說的是否一致。朱耀杰自己就常常直接走到第一現場,探詢溝通後的實況。

另一個增進溝通成效的機制則是,聆聽員工的聲音,允許員工在任何時間寫信給總監或總經理,提出他們觀察到的問題以及解決方法,再由公司執行。

朱耀杰提醒,不論是何種形式的雙向溝通,管理者一定都要記得後續追蹤。「如果員工跟你講了,結果你沒有做,或是做了也沒再回頭跟他說,員工就會覺得講了也沒用,反而愈來愈疏遠。」

願意協助員工解決困難,是主管最重要的職責

密切的雙向溝通,不僅能夠確保組織上下一心,主管也能隨時掌握員工的工作狀況。DHL行銷傳播部經理方丹鳳就有過這樣的經驗:她曾經卡在一個難題上,正巧總經理出現在她的辦公室,彼此討論一番後,「他就告訴我可以走哪一條路出去。」

對朱耀杰來說,一旦發現有人跑得比較慢,或是在原地繞圈子,主管優先要想的事情應該是,組織是不是有哪些流程或制度造成了這樣的現象,而不是歸因於員工個人的能力。

「每年在EOS中得分最高的主管,通常不是最親切的人,而是願意解決員工困難的人。」這類主管不只會在員工遇到瓶頸時,陪著他們一起執行,了解過程中究竟有什麼困難、需要什麼支援;甚至會用非常多的時間,去檢視各種可能讓員工晚下班、做白工的問題,再逐一解決它們。

培養員工自主判斷的能力,先教導而後放手

然而,主管的時間和精力都有其極限,無法事必躬親,最終還是得仰賴員工自己做出決定。朱耀杰說,DHL的員工常常要自主判斷,而且牽涉的都是「飛機要轉降哪裡?該停留多久?」等成本很高的決定。主管能做的、該做的,就是教導而後放手。

一旦發現員工在A跟B之間的抉擇掙扎時,朱耀杰會先分析A跟B的利弊,整個邏輯走過一遍,先替他做出決定,「等到第二次時,就換他自己要做決定。」

在講求貨件準時送達的快遞服務業中,DHL投了很多資源在培訓上,尤其是栽培好主管,因為他們是最直接影響員工滿意度的一群人。

為什麼不把資源投到硬體上,提升營運效率?朱耀杰說,只要設備夠好、流程夠流暢精準,物流一定可以有90%準時率,但是如果要繼續進步到100%,只能仰賴每一個員工竭盡全力、多付出一點的投入,才有可能讓組織從成功邁向卓越。

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攝影 / 賀大新