MT 《經理人月刊》編輯部
改變，為什麼那麼難？
過去20年間，由於心理學與神經科學的結合，科學家們對人類性情與行為改變，產生更多新觀點。了解這些觀點，你會更清楚為何有些變革會遭受反抗，有些卻能順利推展。
**不安使員工抗拒改變
**組織變革之所以遭遇比預期更大的困難，是因為改變會引起生理上的不安。這種感受的來源，主要與人類的記憶及其與注意力間的關係有關。 當人們處理新事物時，使用的是短期記憶。比如說，當你在超級市場看到一項新產品，並把它與你正在使用的舊商品互相比較，用的就是短期記憶。
這種記憶使你腦部的前額葉皮質（prefrontal cortex）更加活絡，它也是腦內能量相當密集的部位。相反地，當你不加思考就把常用的商品放到推車裡，受到刺激的則是負責日常熟悉行為的腦部基底核（basal ganglia）。
運作腦部基底核比運作短期記憶要省力得多，因為前者早已將簡單的行為與大腦模組連接起來了。 腦部基底核即使不經意識思考也可以運作地很好，但運用前額葉皮質來處理的短期記憶卻容易疲勞，而且每次只能儲存有限的資訊。所以，經常被重複的行為會被推進腦部基底核，使空出來的資源可以幫助前額葉皮質的運作。
很多經理人在處理工作上熟悉的流程──銷售、開會、管理、溝通時，他們的前額葉皮質都可以處理地很好。但是改變習慣需要很多注意力，這常常會讓人們覺得不安而抗拒改變。
人們抗拒改變的第二個原因，與腦部的基本功能有關。人類腦部對於「錯誤」──也就是「期待」與「現實」間的差異，有特別強大的偵測能力。
當一個小孩被允諾將得到一塊糖果，但吃到的東西卻是鹹的或苦的，大腦就會產生比「被火燒到」還激烈的反應，消耗大量能量。
眶額前腦皮層（orbital frontal cortex）對於「錯誤」的感受特別強烈。這個區域在眼球上方，與大腦中負責恐懼的杏仁核（amygdala）相當接近。
當這兩個部分開始運作時，會把負責高等智慧運作的前額葉區的能量都搶過來。前額葉區是人類腦部獨有的部分，高等靈長類以下的動物都沒有這個構造，所以偵錯訊號會使人們變得相當情緒化，行為衝動，被動物本能所控制。
當人嘗試改變日常行為，大腦就會送出「有些地方不對勁」的訊息，這些訊息會抓住人們的注意力，使理智被遮蔽，而我們需要很強的意志去壓抑這種反應。
**說教並無法說服
**50、60年代的主流心理學理論，代表人物是馬斯洛（Abraham Maslow）。
這派學說認為，在組織中，主管應該運用同理心應該取代棍子與胡蘿蔔，因為只要幫助人們實現自我，就可以激發他的潛力；也就是說，如果能建立和諧與信任，說服員工改變的價值，並輔以正確的激勵，員工就會自動改變。
然而，人類行為往往像個兩歲小孩，當你告訴他怎麼做才對，他往往會做出相反的舉動。這可能是因為人腦天生就喜愛嚐鮮，當人們自行解決問題時，大腦會釋放出腎上腺素，讓人覺得充滿活力。
這也是為什麼有效的領導並不能靠說教，而要靠提出恰當的問題和支持，讓員工自己找出解決之道的原因。 又因為大腦結構使我們對嫉妒、同理心等社交取向的情緒相當敏感，所以，即使有人十分禮貌地把批評轉為問題，像是「為什麼你認為這樣做行得通？」，我們的潛意識依然能偵測到「自願」與「被說服」的差異。
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期待能改變現狀**
當神經醫學遇上當代物理學時，產生了有趣的反應。
大腦內的神經訊號傳導方式，其實很像一個量子環境，所以也適用於一些物理定律，比如說「量子季諾效應」（Quantum Zeno Effect）：當一個系統被持續觀察時，它改變的速率就會減緩，這也是為什麼我們常會覺得，一直盯著爐子上加熱的熱水看，這壺水就沸騰地比較慢。
2005年，兩位學者把量子季諾效應應用到心理層面，發現專注於某種心智經驗，不論是一個想法或是一種恐懼，會使大腦與該種經驗的連結更強烈。若是經過的時間夠久，這種連結甚至會永久改變你的大腦結構。這也說明了為什麼不同專業的人們，也會用不同的角度看世界。
認知科學家發現，人的心智地圖，包括人的想法、期待與態度，對人的感知的影響，比過去以為的大很多。這也說明了為何給病人止痛藥──但事實上只是無療效的安慰劑，依然會讓病人覺得疼痛減緩的道理。
把心智地圖與量子季諾效應的觀念相結合，學者們發現，對減輕疼痛的期待，會使人們將注意力放在減輕疼痛的經驗，這使大腦裡的減輕疼痛迴路不斷被活化，進而減弱對疼痛的敏感度。
也就是說，當人們期待什麼，他們就會感受到什麼。 所以，要大規模地改變組織行為，就要大規模地改變心智地圖。如何改變心智地圖呢？你可創造一些「覺察時刻」──用一些事件或經驗，激發工作者改變他們的態度和期待。
覺察時刻帶來的刺激，可以使大腦產生新的連結，克服對改變的抗拒。但因為之前提過，大腦的短期記憶空間有限，所以我們需要持續地專注，來記住這些覺察。經理人的工作，就是去認同、鼓勵及加深員工的覺察。
**改變心境，就改變行為
**對某個心理經驗的注意力愈集中，注意力的「密度」就愈大；密度夠大的話，這個心理經驗甚至能變成個人自我認同的一部分。
你可能也有這種經驗：去上某個訓練課程，並對課堂上教的新思考方式感到非常興奮，但後卻全想不起來，那個新思考方式到底是什麼──不是那個思考方式不夠好，而是因為你的注意力不夠。
所以，對領導者、經理人來說，要讓員工改變行為，就是讓他們經常地、仔細地、長期地專注於某個想法。 在管理實務上，假設有個CEO要專案經理在今年內招募6名員工，但這位經理只找到3個人。 若是CEO問經理，為何無法達到目標，他就使這位經理把焦點轉到負面表現上。
於是，這位經理可能會為自己辯駁，儘管他可能說得有道理，但這並無法改變現狀。
CEO應該把經理的注意力轉到「未來如何達到目標」，他可以這麼問：「你會怎麼完成這個任務？」這個問題可能為經理創造了一個覺察時刻，讓他想到自己的年度目標。
如果CEO經常問起經理的工作進度，就可以提醒經理多把注意力放在招募的事情上。 如果CEO想讓組織裡的員工都變得更積極、更冒險，他可能要利用一些調查，找出讓企業文化保守的原因；然後提出「積極冒險」的想法，但不具體指出每個員工即將經歷的改變，這是為了讓員工能自己形成對新的行為模式的想法。
接下來，CEO可以提出一些討論或舉行一些活動，讓員工專注於自己的覺察。
之後，CEO的工作就是不時「溫和」地提醒員工，讓積極冒險的觀念能深植他們心中。 你或許覺得，改變沒這麼簡單，但以上的方法，正是我們的大腦所適合的。對很多經理人來說，「改變」他們改變員工的方式，本身就是個大挑戰，就像是從左駕換成右駕一樣。
如同彼得杜拉克（Peter F. Drucker）說的：「改變與學習都是一輩子的事，而最迫切的任務，就是教會人們如何學習。」而這些有關大腦的新研究發現，正是帶來正面、持續改變的開端。（撰文／陳芳毓）
