Managertoday 經理人

改變,為什麼那麼難?

2019-12-07 02:26:56
Managertoday
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過去20年間,由於心理學與神經科學的結合,科學家們對人類性情與行為改變,產生更多新觀點。了解這些觀點,你會更清楚為何有些變革會遭受反抗,有些卻能順利推展。 **不安使員工抗拒改變

過去20年間,由於心理學與神經科學的結合,科學家們對人類性情與行為改變,產生更多新觀點。了解這些觀點,你會更清楚為何有些變革會遭受反抗,有些卻能順利推展。

**不安使員工抗拒改變
**組織變革之所以遭遇比預期更大的困難,是因為改變會引起生理上的不安。這種感受的來源,主要與人類的記憶及其與注意力間的關係有關。 當人們處理新事物時,使用的是短期記憶。比如說,當你在超級市場看到一項新產品,並把它與你正在使用的舊商品互相比較,用的就是短期記憶。

這種記憶使你腦部的前額葉皮質(prefrontal cortex)更加活絡,它也是腦內能量相當密集的部位。相反地,當你不加思考就把常用的商品放到推車裡,受到刺激的則是負責日常熟悉行為的腦部基底核(basal ganglia)。

運作腦部基底核比運作短期記憶要省力得多,因為前者早已將簡單的行為與大腦模組連接起來了。 腦部基底核即使不經意識思考也可以運作地很好,但運用前額葉皮質來處理的短期記憶卻容易疲勞,而且每次只能儲存有限的資訊。所以,經常被重複的行為會被推進腦部基底核,使空出來的資源可以幫助前額葉皮質的運作。

很多經理人在處理工作上熟悉的流程──銷售、開會、管理、溝通時,他們的前額葉皮質都可以處理地很好。但是改變習慣需要很多注意力,這常常會讓人們覺得不安而抗拒改變。

人們抗拒改變的第二個原因,與腦部的基本功能有關。人類腦部對於「錯誤」──也就是「期待」與「現實」間的差異,有特別強大的偵測能力。

當一個小孩被允諾將得到一塊糖果,但吃到的東西卻是鹹的或苦的,大腦就會產生比「被火燒到」還激烈的反應,消耗大量能量。

眶額前腦皮層(orbital frontal cortex)對於「錯誤」的感受特別強烈。這個區域在眼球上方,與大腦中負責恐懼的杏仁核(amygdala)相當接近。

當這兩個部分開始運作時,會把負責高等智慧運作的前額葉區的能量都搶過來。前額葉區是人類腦部獨有的部分,高等靈長類以下的動物都沒有這個構造,所以偵錯訊號會使人們變得相當情緒化,行為衝動,被動物本能所控制。

當人嘗試改變日常行為,大腦就會送出「有些地方不對勁」的訊息,這些訊息會抓住人們的注意力,使理智被遮蔽,而我們需要很強的意志去壓抑這種反應。

**說教並無法說服
**50、60年代的主流心理學理論,代表人物是馬斯洛(Abraham Maslow)。
這派學說認為,在組織中,主管應該運用同理心應該取代棍子與胡蘿蔔,因為只要幫助人們實現自我,就可以激發他的潛力;也就是說,如果能建立和諧與信任,說服員工改變的價值,並輔以正確的激勵,員工就會自動改變。

然而,人類行為往往像個兩歲小孩,當你告訴他怎麼做才對,他往往會做出相反的舉動。這可能是因為人腦天生就喜愛嚐鮮,當人們自行解決問題時,大腦會釋放出腎上腺素,讓人覺得充滿活力。

這也是為什麼有效的領導並不能靠說教,而要靠提出恰當的問題和支持,讓員工自己找出解決之道的原因。 又因為大腦結構使我們對嫉妒、同理心等社交取向的情緒相當敏感,所以,即使有人十分禮貌地把批評轉為問題,像是「為什麼你認為這樣做行得通?」,我們的潛意識依然能偵測到「自願」與「被說服」的差異。
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期待能改變現狀**
當神經醫學遇上當代物理學時,產生了有趣的反應。

大腦內的神經訊號傳導方式,其實很像一個量子環境,所以也適用於一些物理定律,比如說「量子季諾效應」(Quantum Zeno Effect):當一個系統被持續觀察時,它改變的速率就會減緩,這也是為什麼我們常會覺得,一直盯著爐子上加熱的熱水看,這壺水就沸騰地比較慢。

2005年,兩位學者把量子季諾效應應用到心理層面,發現專注於某種心智經驗,不論是一個想法或是一種恐懼,會使大腦與該種經驗的連結更強烈。若是經過的時間夠久,這種連結甚至會永久改變你的大腦結構。這也說明了為什麼不同專業的人們,也會用不同的角度看世界。

認知科學家發現,人的心智地圖,包括人的想法、期待與態度,對人的感知的影響,比過去以為的大很多。這也說明了為何給病人止痛藥──但事實上只是無療效的安慰劑,依然會讓病人覺得疼痛減緩的道理。

把心智地圖與量子季諾效應的觀念相結合,學者們發現,對減輕疼痛的期待,會使人們將注意力放在減輕疼痛的經驗,這使大腦裡的減輕疼痛迴路不斷被活化,進而減弱對疼痛的敏感度。

也就是說,當人們期待什麼,他們就會感受到什麼。 所以,要大規模地改變組織行為,就要大規模地改變心智地圖。如何改變心智地圖呢?你可創造一些「覺察時刻」──用一些事件或經驗,激發工作者改變他們的態度和期待。

覺察時刻帶來的刺激,可以使大腦產生新的連結,克服對改變的抗拒。但因為之前提過,大腦的短期記憶空間有限,所以我們需要持續地專注,來記住這些覺察。經理人的工作,就是去認同、鼓勵及加深員工的覺察。

**改變心境,就改變行為
**對某個心理經驗的注意力愈集中,注意力的「密度」就愈大;密度夠大的話,這個心理經驗甚至能變成個人自我認同的一部分。

你可能也有這種經驗:去上某個訓練課程,並對課堂上教的新思考方式感到非常興奮,但後卻全想不起來,那個新思考方式到底是什麼──不是那個思考方式不夠好,而是因為你的注意力不夠。

所以,對領導者、經理人來說,要讓員工改變行為,就是讓他們經常地、仔細地、長期地專注於某個想法。 在管理實務上,假設有個CEO要專案經理在今年內招募6名員工,但這位經理只找到3個人。 若是CEO問經理,為何無法達到目標,他就使這位經理把焦點轉到負面表現上。

於是,這位經理可能會為自己辯駁,儘管他可能說得有道理,但這並無法改變現狀。
CEO應該把經理的注意力轉到「未來如何達到目標」,他可以這麼問:「你會怎麼完成這個任務?」這個問題可能為經理創造了一個覺察時刻,讓他想到自己的年度目標。

如果CEO經常問起經理的工作進度,就可以提醒經理多把注意力放在招募的事情上。 如果CEO想讓組織裡的員工都變得更積極、更冒險,他可能要利用一些調查,找出讓企業文化保守的原因;然後提出「積極冒險」的想法,但不具體指出每個員工即將經歷的改變,這是為了讓員工能自己形成對新的行為模式的想法。

接下來,CEO可以提出一些討論或舉行一些活動,讓員工專注於自己的覺察。

之後,CEO的工作就是不時「溫和」地提醒員工,讓積極冒險的觀念能深植他們心中。 你或許覺得,改變沒這麼簡單,但以上的方法,正是我們的大腦所適合的。對很多經理人來說,「改變」他們改變員工的方式,本身就是個大挑戰,就像是從左駕換成右駕一樣。

如同彼得杜拉克(Peter F. Drucker)說的:「改變與學習都是一輩子的事,而最迫切的任務,就是教會人們如何學習。」而這些有關大腦的新研究發現,正是帶來正面、持續改變的開端。(撰文/陳芳毓)

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