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不懂我們部門的工作負擔,不要隨便提出要求!他這麼做解決了部門衝突

2019-11-16 01:25:51
Managertoday
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步入運動用品量販店迪卡儂(Decathlon)中和店,店長陳玠孝臉上洋溢著陽光的笑容向我們走來。他今年29歲,進公司三年,已經歷任約4個職務,每一次扛起的責任,都是更大、更難。

步入運動用品量販店迪卡儂(Decathlon)中和店,店長陳玠孝臉上洋溢著陽光的笑容向我們走來。他今年29歲,進公司三年,已經歷任約4個職務,每一次扛起的責任,都是更大、更難。

他的第一份工作是台中店部門經理,一年後升營運經理;半年後,總公司肯定他優秀的領導力及精準處理問題的手腕,拔擢他到高雄鳳山擔任開店店長。他形容在鳳山時,「就像是自己創業。」和另一個夥伴一手包辦招募、商場規畫、行銷等等事務。

雖然鳳山店的位置不在鬧區,當時不怎麼被看好,但是陳玠孝還是在不到半年的時間,就讓店裡的所有事務上軌道。

正因為他打下的扎實基礎,讓新開張的鳳山店能夠創下一年約2億的營收,因而又獲得總公司的肯定,派他到店面占地最大的中和店擔任店長。

升遷快、工作壓力大,陳玠孝必須讓自己用最快的速度,配備好店長的必備技能,他認為其中又以跨部門溝通和強化員工的投入度最重要。

跨部門協商之前的功課:

了解同事的工作負擔

迪卡儂單店約有七、八個部門(部門負責業務按照運動項目區分),各設有部門經理;部門之外還設有一位營運經理,負責整家店的消防、安全訓練、庫存管理等後勤事務。

當過營運經理的陳玠孝說,他在這項職務上最困難的地方,就在於說動其他部門配合後勤工作。由於營運經理並不是各部門的直屬長官,部門經理又大多只專注達到業績目標,對於不會帶給自己利益的事,比較不願意協助。

比方說,當時店內的收貨程序是,各部門收到商品後各自上架,但供應商是分批發送,不會把各部門所需的貨一次送齊,因此很常發生這樣的情況:某個部門一天就收到50箱貨物,該部門必須靠既有人力,花上5天才能把貨品全部上架。在這期間,不僅客人買不到尚未上架的商品,員工也無法花太多時間在服務上;其他沒收到貨的部門人力卻閒置下來。

為了讓整間店的商品可以更快上架,並節省人力成本,陳玠孝想要把制度調整成,「不論是哪個部門收到貨,其他部門同事都要一起將商品上架。」

某些部門經理卻立即反彈,認為這只是讓員工去做不擅長的事(像是較少販賣服飾的員工,對於將衣服布置成陳列的樣式就不那麼熟練),效率一定更差。

面對自己無權指揮調度的平行單位主管,陳玠孝主動出擊,向各部門經理解釋這麼做的原因,並說明某些產品上架技巧其實可以在短時間內就學會,甚至還拍了教學短片教員工陳列的訣竅。儘管如此,他的提議還是沒有獲得認同。

如果是你,會就此放棄了嗎?陳玠孝沒有,他要求各部門給他一、兩個禮拜試驗,成效不彰就立刻停掉。

過程中,他還記錄、蒐集了相關資料,希望事後能夠證明問題是否有所改善。實行一段時間後,員工確實感受到負擔減輕,而數字也證明,原本當周要花四、五天才能完成商品上架的部門,現在最快在兩天內就能完成,節省了一倍的時間。

「當對方不同意時,至少先創造一個嘗試的機會。」陳玠孝說,跨部門溝通時,不要一味地拿著規定提出要求,最好先反過來思考他人的立場或工作負擔。

這麼做,不但能讓對方知道你在定計畫時,確實有替他們著想,自然比較願意配合,也能讓大家感受到合作的重要性,今天付出自己的時間去幫助別人,未來遇到困難,也能獲得其他部門的支援。

3做法,強化團隊凝聚力

協助員工結合興趣與工作,投入度與成就感更高

身為店長,面對同事抱怨或人員異動的情形,陳玠孝認為,與其感嘆人才難留、難找,不如先了解員工的困境是什麼、哪些理念他不認同,並試著去協助他。

曾有個部門經理,總是用頤指氣使的態度對員工下達命令,身處在高壓管理氛圍中的部屬不僅不服氣,績效也很差。

陳玠孝見狀,就找部門經理來溝通,建議他給員工多一些空間。沒想到對方直言,逼他們都做不好了,不相信給員工更多空間能有改善。

陳玠孝只得再耐心解釋,「給員工空間,是在要求員工的同時,說明背後的原因。」否則員工就會只做你規定的事,其他事都不做;而主管也會變成一天到晚追在部屬後面跑的人。經理聽完後,開始嘗試改變作風,也果真發現給員工空間反而讓他更省事,團隊也更有工作動力。

除了教人怎麼帶人、當主管,陳玠孝對於如何加強員工投入度,也有自己一套方法。

每個月,他都會跟直屬員工有一場單獨面談,聊的內容不設限於工作內容。透過這個過程,他還能因此得知每個人的興趣及專長,並給予機會嘗試。

例如,有員工對行銷有興趣,他就會邀請對方參與店裡的行銷計畫。「當工作跟員工的興趣相符時,就算得花上額外時間工作,他們也甘之如飴,此外,這樣也可以將個人與企業的目標結合起來,達成員工與組織雙贏。」

攝影 / 賀大新

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