Managertoday 經理人

培養持續解決問題的DNA

2019-12-08 21:08:35
Managertoday
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這家企業的營業額,曾在2004年超越了泰國GDP,而目前極有可能成為世界第一大汽車公司。在這家企業工作的人,被形容成「改善」就是他們的DNA,甚至被說成根本就中了「改善」的毒——連工廠裡面的一扇門,他

這家企業的營業額,曾在2004年超越了泰國GDP,而目前極有可能成為世界第一大汽車公司。在這家企業工作的人,被形容成「改善」就是他們的DNA,甚至被說成根本就中了「改善」的毒——連工廠裡面的一扇門,他們都能發現其造成時間浪費的問題,將門「改善」為推拉兩用,以減少因推來拉去造成的時間浪費。  這家令眾人驚奇的企業就是著名的豐田汽車(Toyota)。
暢銷書《豐田模式》(The Toyota Way)一書作者傑弗瑞‧萊克(Jeffery K. Liker)在書中創造了一座「4P」(見【圖1】)的金字塔,用以解讀豐田為何如此成功,其中,「解決問題」位於金字塔頂端的重要位置,也是一般認定豐田汽車成功的關鍵原因。究竟豐田汽車的員工,受過什麼樣的訓練,能夠將豐田打造成全球第一大汽車廠?

現地現物主義──眼球與走動式管理  

豐田汽車發展出來的「管理聖經」,有別於一般管理學者的思維,特別強調從工作現場著手的「現地現物」主義(現地意指實地,現物意指實際的材料或產品)。
豐田汽車的員工打從一進公司,就不斷地被灌輸以「現地現物主義」,現地現物主義就是,親自前往「現場」查看以徹底了解情況,用自己的眼睛徹底確認事實。這是豐田管理聖經中特別強調的眼球管理(eyeball management)與走動式管理(management by walking around,MBWA)。
豐田汽車特別培養員工發現與解決問題的能力,於是,你可以看到,生產現場有人一手拿著碼錶、一手計算著每個動作的秒數與移動的步數,為的就是不要有浪費任何一點多餘的動作。你也可以看到,這些人並不因為桌上的資料數據而滿足,即使是引擎動力性能的評估報告,他們不光憑著這些模擬實驗得來的數據就輕易的相信,而是用實機測試。
在豐田建立「現地現物」主義的歷史中,最知名的故事,是關於豐田生產制度(Toyota Production System,TPS)大師大野耐一的「大野圓圈」(Oono Circle)。
曾在1975~1978年間擔任豐田副社長的大野耐一,有一天走進生產線,要求工程師在地上畫一個圓圈,並要工程師站在圈圈內連續觀察8小時,以發現生產線的流程應如何改善才能更具效率。大野耐一曾說:「在製造業,資料當然重要,但是,我認為最重要的是事實。」
大野圓圈讓工程師像刑事科學鑑識專家一般,回到案發現場蒐證,為持續改善建立良好的根基。在現場觀察時,不只是看而已,還要自問:「發生了什麼事情?看到了什麼?情況如何?問題何在?」
在豐田,即使是高階經理與主管,也被要求應該親自查看情況,才不會對實際情況只有膚淺表面的了解。  時至今日,大野圓圈甚至演變成一項直徑28英吋的圓形地墊產品,在網路上銷售。地墊上面印有觀察者兩個腳丫應該站好的位置,上面還註明豐田模式的各項精髓,例如「日日改善」。
呼應現地現物主義的,是一種就地品管的精神,這種「有問題立刻解決」的熱誠,使得豐田在生產線上產生了另一項知名的發明:安燈(andon,異常警示訊號燈板)。

問題可視化──異常警示訊號燈板  

豐田汽車的生產線上,有一個問題可視化的指標——安燈,每個人一但發現異常情形,都有權力拉下安燈繩(andon cords),在一定時間內局部暫停,超過一定時間沒有解決,則整線生產線停下來直到問題被解決為止。
大野耐一曾說,暫停生產線運轉而找出的何問題,都必須在第二天早上以前解決,因為當你每分鐘製造出一輛車時,今天未解決的問題,明天必定會再發生。為了要創造無間斷的生產流程,而使用隨時能夠暫停生產線的「安燈」,展現了豐田汽車向品質挑戰的決心。
安燈是豐田汽車「可視化管理」的一環,讓機器的問題透過異常警示訊號顯示板,以不同的顏色區分其問題的程度。
這個做法其實牽涉到兩個層面,第一是自「」化(引申意指就地品管),第二是充分授權給員工,將每位生產線上的員工都賦予具有品管責任,讓他們感覺到自己的責任,知道自己具有影響力。
試想,在生產零件的前端生產線,立即偵測並解決問題,不讓問題留到後面的組裝部門,這可以說是將「生產線品管化」,這種從一開始就重視品管的文化,是豐田汽車品質勝出的關鍵因素。
建立立即暫停燈號以解決問題、從一開始就重視品管的企業文化——這就是豐田汽車自「」化的精神所在。  自化是豐田生產方式一個很重要的思考,加上了人字旁的「自化」,也是豐田式的獨特說法。
自化原點必須追溯到豐田汽車前身的豐田織布機公司,1920年代的創業者豐田佐吉(Sakichi Toyoda)發明了自動織布機以取代人力,他不僅將以往手工織布演進為自動化,而且還設計了機械能自行判斷紡線是否斷線的功能,一旦有紡線斷線,機器就會自動停止。
豐田人認為,生產線的機器不僅是「動」而已,還要將「動」轉換為「創造價值」,因此透過巧妙的設計,賦予機器具有真人一般判斷品質的功能,只要發生異常情形,立刻停止運轉,以避免瑕疵品的發生,這就是豐田式「自化」的定義。

以視覺控管──視覺控制管理系統  

「安燈」的設計,彰顯了豐田式管理中一種主流的精神,就是相信「視覺」是管理的重要工具,也是解決問題的關鍵。
豐田的管理者中認為,人類對視覺、觸覺、聽覺反應敏銳,應該在工作地點設置最佳視覺指標,讓人們看到、感覺到、聽到任何異常狀況時,能夠立刻做出反應。
在豐田式的環境中,使用的是一整套整合的視覺控制管理系統,以創造透明化、杜絕浪費的工作環境。以視覺控管、支援員工,讓他們有機會將工作做好。
所謂視覺指的是可以檢視流程、設備、存貨資訊、或作業員執行的工作,讓人們一眼可以看出應該做什麼,以及是否有異於標準情況發生,並讓員工能立即的看出自己工作做得如何,在豐田,視覺控管被整合在創造價值的工作流程中。
為了堅持品質,而在生產線上設立安燈,一有問題就中斷生產,表面上看來是降低生產效率的奇怪設計,但是,豐田人卻認為,當生產線停頓時,每個人都被迫要立刻解決問題,大家都必須思考,透過徹底思考,團隊成員因此成長,變得更加勝任。

**連問5次為什麼──找出問題的根本原因
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在豐田汽車,品質專家與團隊成員使用簡單的幾項工具進行品管,極少使用複雜的統計工具,他們最擅長的,是以一連串的問題帶出隱藏的答案,這就是豐田人著名的「連問5次為什麼」。
很多時候,連問5次「為什麼」,可對問題進行根本原因分析,並且找出解決對策。在豐田汽車,「5次為什麼?」的分析方法是一個7個步驟流程的一部分,這7個步驟的目的是為了「務實的解決問題」,找出問題的根本原因之後,產生並執行對策。
豐田人認為,在面對問題時,應花80%的時間思考問題的成因,由於著重思考,豐田人甚至將豐田生產制度稱為思考生產制度(Thinking Production System)。
不過,不管是破壞「生產線不停擺」鐵律的安燈,還是追根究底地問「5個為什麼」,都無法單獨解釋豐田今日的成功。表面上看來,豐田人似乎是一群喜愛挑戰現狀、解決問題,對「合理化」擁有無盡熱情的偏執狂,但是,如果繼續深究,這些員工被養成的環境,也許才是豐田成功的主要關鍵。
傑弗瑞‧萊克扼要總結豐田成功的兩大支柱:一是持續改善,另外一點則是尊重員工。
改善,是豐田經營事業的基本方法,它挑戰所有現存的事物,其精髓含義不僅是接受個人貢獻的實際改善,更重要的是創造持續學習的精神,接受並擁抱改變的環境。
要創造這種能夠持續改善的環境,就必須尊重員工,促使員工積極參與工作的改善,達成團隊合作。
豐田的成功,超越了所有西方管理理論的邏輯,憑藉著對小事物的用心,以及對員工的信心,這個來自日本的汽車公司終於締造了屬於自己的成功哲學。
5S讓問題被看見 豐田汽車的視覺控管,目的是為了改善創造價值的流程,其中,5S是幫助問題浮現的一項工具,如果使用得當,5S是規畫良好的精實、生產制度視覺控管流程中的一部分。5S包括了:
1. 整理(sort)──將極少使用的項目標示紅色標籤,並從工作區域移開。
2. 條理(straighten)──為每一項零組件或工具規畫固定的放置地點。
3. 整潔(shine)──保持潔淨。
4. 標準化(standardize)──訂定規範以完成前3項。
5. 維持(sustain)──管理者定期稽核以維持紀律。
豐田汽車 名人語錄 大野耐一 (Taiichi Oono,1975~1978年擔任豐田汽車工業副社長,有「豐田生產制度大師」之稱)
◆ 不帶任何成見,到現場實地觀察生產狀況,對每件事情、每個問題,重複問5次「為什麼」。
◆ 探索「原因」背後的「真因」。
◆ 務求每個動作精準確實,杜絕浪費多餘的動作。 奧田碩 (Hiroshi Okuda,1995~1999年擔任豐田汽車社長)
◆ 凡事嘗試看看,失敗的話再嘗試一下,然後,對於勇於嘗試這件事情,給予正面的評價。 張富士夫 (Fujio Cyo,1999~2005年擔任豐田汽車社長)
◆ 育才的關鍵在於,價值觀的傳承,也就是將對事物的看法傳給後進員工。例如,這是好事,這很重要,現地現物等等,讓後進員工可以向前輩學習到對於事物的看法。 渡邊捷昭 (Katsuaki Watanabe,2005年起擔任豐田汽車社長)
◆ 不滿足現狀,每一個人都懷有強烈危機意識,不讓問題潛藏化。 資料來源:《President》2005年9月12日號、豐田汽車官方網站