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撐竿跳哲學,挑戰問題高度

2019-10-20 07:07:38
Managertoday
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簡立峰有3個頭銜:台灣大學資訊工程系合聘教授、Google(谷歌)台灣工程研究所所長,以及Problem Solver(問題解決者)。最後一個頭銜,是朋友和家人給的,但卻是簡立峰從國中一年級就發展出來

簡立峰有3個頭銜:台灣大學資訊工程系合聘教授、Google(谷歌)台灣工程研究所所長,以及Problem Solver(問題解決者)。最後一個頭銜,是朋友和家人給的,但卻是簡立峰從國中一年級就發展出來的「專業」。

因為國文老師長期生病,13歲的簡立峰被老師指定「代課」,教同學國文,還要幫老師出題目、改考卷;上大學後,他幫同學惡補,解決『被「二一」』的問題;畢業的後的第一份工作,他在補習班當老師,解決學生「考不上研究所」的問題;到台灣大學任教後,他解決學生「論文寫不出來」和「生涯規畫」的問題。  30多年來,簡立峰一直都在從事「解決學習問題」的工作,在很短的時間內了解別人的問題,並給予建議。小從一個研究生慌張地撞進研究室,語無倫次地說出他論文寫作的困難,大到一個企業詢問他科技上的專業問題,「我希望當他走出我辦公室的門,至少會往正確的方向走。」

解決問題前,先了解對方的「人」與「事」

資訊工程學系有堂課叫「系統分析」,教的就是如何設計程式,解決客戶的問題。這門專業把解決問題大致分成6個步驟:蒐集資訊、組合資訊、發現問題、找出答案、執行與評鑑。然而,大家都知道基本流程,卻無法為他人解決問題的背後原因,簡立峰認為在於「不能了解對方」。

「了解」有兩個層次:要了解對方這個「人」,需要「敏感」的人格特質。簡立峰有3個姊姊,這樣的成長環境讓他對人的情緒非常敏感,「因為她們生氣都不會直接告訴你。」簡立峰笑著說,人有百百種,但共通性其實很多;就像搜尋引擎一樣,20%的網頁資訊,通常就能滿足80%使用者的需求。
一般人就算不是生長在「女生宿舍」般的原生家庭,還是可以透過有意識地觀察、思考周遭的人與事,了解人性與世事的細微處,而變得敏感。

其次,要了解對方求助的「事」,則需要寬廣的知識領域。簡立峰是私立大學畢業考上台大明星研究所少數、也是沒有國外文憑而成為中研院研究員的少數、更是非美國名校畢業而成為Google員工的第一人。  走上了台、清、交頂尖學生會走的路,但簡立峰的特殊「血統」,使他一路走來都沒有背景相同的同儕,「同儕是知識的來源,就像一面牆,可以回音。我的發展比較孤獨,所以要自己找一面牆,學習怎麼把問題解決。」簡立峰說,沒有充滿挫折的學習過程,他也不會成為一個好老師。

同時考量「人」與「事」的變因,才能找出最適合的解決方案。簡立峰喜歡問尋求解答的「苦主」一連串的問題,來找出這些變因。「解決學生的論文問題,我會像一個心理醫生,沒有目標地先聊;而不是像一個工程老師直接問他,『你這邊為什麼不會?』」

簡立峰解釋,有些人是學習能力的問題、有些人是研究方法上的問題、有些人則是因為家庭背景使他的性向被定型,所以要能區分這些差異,才會知道他思考上的困難點。

簡立峰有個非常優秀的學生,從大學部直升台大博士班。

但是他發現,這個學生唸書很厲害,論文卻寫不出來,創造不出任何新東西,但永遠可以跟隨別人。
聊天之後,簡立峰發現,這個學生過去的學習過程是,只要一直跟隨別人,就可以唸到第一名,所以幾乎不需要獨立創造。

但是到了博士班,因為沒有經過寫碩士論文的訓練,他必須從無到有寫出博士論文;但又由於大家都對他期望非常高,使他不敢開口問。這種心理上的潛在壓力,不從成長歷程開始了解起,就很難發現。

把大問題拆解成數個小問題,再找適合的人來對應解決

最近幾個月,為了把Google搬來台灣,簡立峰說
他有一、兩千個問題要解決。即使場景轉到企業組織中,解決問題的關鍵,仍是「了解他人的想法」。
簡立峰的敏感到了Google,變成很大的優點。他一個人被丟到Google總部一個禮拜,公司除了給他「Google台灣負責人」的頭銜,要他把Google搬來台灣之外,其他什麼幫手都沒給,全靠自己。
千頭萬緒,簡立峰必須立刻找出哪些人是能幫他建立台灣Google的關鍵人物。

在總部那一個禮拜,他認識了好幾百人,「當別人向我介紹,這是誰、從事什麼業務,我就要在三、五分鐘內判斷出來,他能不能幫我。」

簡立峰會先跟這個陌生人聊起台灣,看他有沒有感覺;沒有感覺,就把話題放大到中國;再沒有感覺,就放大到亞洲,「萬一再沒有感覺,就掰掰!因為這個人幫不了你,你也叫不動他!」

接下來,簡立峰務實並有效率地把這一群人分類:關心亞洲的人,讓他幫忙到亞洲層級的事務;關心中國的,讓他幫忙到中國的層級;關心台灣的,就讓他幫忙到台灣的層級。簡立峰已找出具備不同專長的並願意幫忙的同事,幫他建立法務、諮詢、採購、技術等十幾個辦公部門。

簡立峰每天都要花近10個小時面試,用的還是當老師時期同樣的方法:從面試者的眼神、表情與語言中,了解對方的喜好、個性與目的,但他也要了解數百位面試者的專業領域與閒暇嗜好,才能產生真正投機的對話,找出適合的員工。他也特別請美國Google的台灣員工幫他做初步篩選,沒有文化隔閡,他們才能客觀地評量台灣面試者的優劣。

面試了上百位頂尖軟體工作者,簡立峰發現,多數面試者的知識面都不夠寬。「我覺得是教育的問題,我們教的是知識,而不是解決自己周遭的問題,」簡立峰觀察,紐西蘭幼稚園教小孩的是怎麼用傳真機、怎麼打電話,但台灣幼稚園教的卻是怎麼算數學,「教小孩很多技藝,比解10題數學有用,因為解了10題數學,你會的還是只有數學。」

不懂就多問,沒得問就用「想像」來彌補

從中研院、微軟,到Google,簡立峰解決問題方程式只有一種:把一個大問題拆解成很多小問題,再找適合的人來對應解決這些小問題,把它們各個擊破。問題拆得愈細,就愈容易解決。

要把一個大問題拆解地面面俱到,需要廣泛地蒐集資訊,用知識和經驗來分析。

簡立峰認為,資訊蒐集不全,往往來自人們的主觀,因為大家往往較重視書面等實體資訊,「但是我比較關心人,因為一個人的知識,寫下來的比較少,放在腦袋裡的比較多,所以你必須問,把別人隱藏的資訊挖出來!」  然而人生有涯,學無止境,問不到也沒遇過的事,簡立峰用「想像」來彌補。

「你可以一次想三步、五步、十步的時候,做選擇就沒有那麼難,難是難在你不知道有那麼多可以分析的環節。」所以,對於沒做過的事,想清楚就變得格外重要,得時時在生活上「看別人的故事,學自己的經驗」。

一般人通常是從「錯」或從「做」中學,認為只要去做就會想清楚。但心思細膩的簡立峰並不同意這種方法,「如果那件事不複雜,可以這樣做。但管理一個組織,有問題是不能隨便拋出來的,這是一種對人心的傷害,否則方法找到了,人也跑了。」簡立峰每隔一段時間,會在紙上寫下目前面對的問題,再拉線、畫箭頭,把事情因果串聯起來,之後做事就會更有效率。

問題拆解後,最終仍需要人來解決。所以,「了解問題不如了解人重要,」簡立峰說,Google的組織扁平,主管很少,就是因為Google相信,在解決問題的流程中,主管遠不如員工清楚自己適合在哪個位置,讓員工自己決定他想做的專案,反而能讓專案完成得特別快。

身為台灣Google唯一有主管(director)頭銜的員工,簡立峰認為,在解決問題這方面,他最重要的任務不是決策,而是帶動員工思考。他覺得,帶著一群人一起解決問題,就像帶著一群人探險,大家有個共同目標,卻不知道能不能走到,所以需要一個人指引方向,隨時告訴大家,現在走到哪裡了。

同樣地,「一個會解決問題的人,不可能知道所有的事,但他懂得組織訊息,每討論幾個問題,就做個分析、結論,讓大家更清楚狀況,丟更多想法進來,」這就像是大家先用資訊搭起骨架後,主管用小結論建好平台,大家再接著在這個平台上搭骨架,一層層築起解決問題的方法結構。

解決生活問題的方法,就是不要製造問題

簡立峰有個「撐竿跳哲學」:每解決一個問題,就像撐竿跳過一個障礙之後,他不會滿於現狀,而會把下次的跳躍目標再提高3公分。「昨天成功的事,昨天高興就好。

但是你如果一直記得昨天跳多高,今天要再跳高3公分就會很難。」  既然很會幫別人解決問題,簡立峰也應該很會為自己解決問題,「我工作上很多問題,但是生活上的問題很少。我解決生活問題的方法,就是不要製造問題,」簡立峰開朗地大笑。

他舉個例子,塞車時你好不容易擠上公車,但是卻發現搭錯車,你的情緒能在多久之內平復?「我可以在一秒鐘內立刻把情緒收回來!」簡立峰瞪大眼睛解釋,「這已經沒解了。所以對自己最有利的方法,就是控制自己,因為唯一的解法就在自己身上。你如果控制不了自己,你怎麼控制別人?」

簡立峰冷靜理性的個性,很早就顯露端倪。當年他聯考失利,考上私立大學,當其他人忙著用「重考」解決問題時,他選擇接受結果。

「我覺得重考對我父母不公平,因為這樣他們就會覺得我考不好,有心理負擔。你如果讓別人覺得這是個問題,別人就會認真把它當個問題,這樣就更難解了。」

研究所畢業後,簡立峰面臨兩個選擇:擔任私立大學系主任,或到中研院當一個小研究員。「我因為家庭因素不能出國,但留在台灣,我就必須要在一個像窗戶一樣可以看到國際的地方,」聯考的失利讓簡立峰了解,自己的學習方式與聯考的需求不同,但他也發現自己喜愛學習、很有耐心,短期得失心沒那麼強。「了解自己之後,照自己的長處走,那是最有利的,」

因為充分了自己,讓簡立峰輕鬆解決生涯規畫的問題;不順利的求學過程,沒人施捨魚給簡立峰,這讓他學會獨立解決問題,做了支保固一輩子的釣竿。