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發現與解決問題的關鍵:可視化

2019-12-12 04:33:13
Managertoday
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遠藤功(Isao Endo) 現  任:早稻田大學亞太研究所教授、 羅蘭‧貝格(Roland Berger)管理顧問公司 日本分公司兼會長 專  長:全球化戰略、企業再

遠藤功(Isao Endo)
現  任:早稻田大學亞太研究所教授、
羅蘭‧貝格(Roland Berger)管理顧問公司
日本分公司兼會長
專  長:全球化戰略、企業再造、經營戰略
研究領域:現場力、可視化管理
著  作:《可視化》(東洋經濟新報社)、 《鍛鍊現場力》(東洋經濟新報社)、 (今年下半年即將出版中文版) 《企業經營入門》(日本經濟新聞社)等
經理人的日常工作就是不斷發現問題、解決問題。經理人解決問題的能力,就是企業的競爭力。
企業活動的最前線就是現場(workplace),「現場」指的是「創造企業價值」的工作場所,因此,現場不僅只有工廠的生產線而已,舉凡研發、商品、業務、售後服務等活動發生的工作場所都是「現場」。
在工作現場,如果看不見問題,就無法解決問題,想要看見問題,進而讓問題「可視化」,就必須發揮「現場力」(現場發現、解決問題的能力),兩者加乘,就可以大幅提升企業解決問題的能力上。

問題其實就在「現場」  

人們經常會看著數字、悶著頭去想問題,卻忽略一件更重要的事情,那就是——問題其實就在「現場」,人必須動動自己的雙腳,到生產現場、營業現場、客服現場、賣場等等現場,發掘現場的問題,用自己的眼睛確認問題,將能夠改善的部分加以「可視化」(be seen)。
因此,想要發現問題、解決問題,不要只是看著資料與數據動腦想問題、還要繃緊自律神經隨時懷著危機意識、要移動雙腳走到現場、還要在現場動眼球仔細觀察,這些才會是發現問題解決問題的徹底方法。
事實上,「看」(see)與「可視」(be seen)有其不同的地方,「看」,指的是說基於人有看的意志而做的行動。「可視」指的是說,讓事情處於「能明顯被看見」的狀態,所以即使一個人沒有「看」的意志,但仍可以輕易看到刻意彰顯的事象。  企業活動可以說就是「問題解決活動」,即時感應並發現每天發生的問題,發掘不容易看見的問題,迅速解決問題——這就是企業的競爭力。
企業之間會有強弱之別,差別就在於現場的問題解決能力,例如日本的花王(KAO)與豐田汽車(TOYOTA),它們的現場力,從有效杜絕浪費到精準抓住顧客需求,均能可視化,以此做為基礎,投入魅力商品的研發、進而創造魅力商品,創造高收益。
進行「可視化」的場所就是在各工作現場,其目標在於提升工作者自律解決問題的能力。但是,「現場的可視化」與「管理的可視化」很容易被混淆。
「現場的可視化」,意指找出存在於現場的異常狀況,先想辦法解決,如果解決不了的話,往上呈報,一直到問題被解決為止。然而監督現場是否有主動發現與解決問題的機制,然後徹底了解問題的發生原因與解決之道,這是「管理的可視化」。
事實上,「現場的可視化」與「管理的可視化」像是車子的車輪,彼此有互相牽引的關係,兩者相輔相成。因此經理人如果沒有從現場觀察,只光用腦子去想,以為自己做到強化管理,卻反而會造成現場的困擾而造成失敗。

鼓勵發現小問題

可視化的出發點,是企業將問題點鉅細靡遺顯現出來,也就是讓問題被看見。能不能將問題可視化,掌握問題,這是企業勝衰的關鍵。不注意已經浮現的問題,或是有些事情說不出口,這些都是可視化推行的最大盲點。
經營者營造一種讓員工有壞消息也能說得出口,透明開放的企業文化,是能讓問題被發現與解決的基礎,所以說,可視化是從育才(培養具有主動發現問題與全員一同解決問題的人才)開始,這樣才能讓經營者的熱情在現場發生搧風點火的功效。
問題不僅要被看見,同時成員之間解讀問題後要有共識。首先,組織成員必須認知彰顯問題的意義與重要性,例如豐田汽車的各工廠的生產線都設有燈板,只要是有燈亮了,就表示有異常情形發生,生產線會停下來等到問題被解決為止。
雖說,因為一個燈號亮起,會造成整條生產線的停止,但是相較之下,小問題立即解決,會比放著小問題不管最後生產瑕疵品的大問題來得好,只要成員之間能夠理解,就能達成共識,鼓勵他們即使發現了小問題,也能立刻亮起燈號,不要怕因為這樣造成生產線的麻煩。
所以說,想要在企業內貫徹可視化,將共識深植人心,組織的溝通是必須的手段。
由於經營者目光無法深入到每一個角落細節,因此必須將組織細分為小單位,讓主導現場的班長或組長,成為領導改善的監督者,即使經營者無法分次前往現場鉅細靡遺觀察,這些小單位的監督者,主動發現問題並自發解決,同時在現場培養能發現與解決問題的人才,這些就是他們的職責所在。
靠著有效的獎勵與支持,鼓勵這些人對工作負責。當這些人覺得自己被重用時,就會更積極的接受更多挑戰,進而影響周遭的同事,讓大家都能將主動發現問題、與全員一同解決問題的習慣深植心底。

營造可視化的風氣  

經營者可將問題的可視化與解決委由現場、促進自律的動作,在現場搧風點火,營造發現問題、解決問題的風氣,這就是經營者的責任所在。
企業經營上,需要有「向心力」與「離心力」,向心力指的是經營者將企業上下凝聚的力量;離心力指的是說,現場能主動發現與解決問題的能力,向心力與離心力兩者相輔相成,方能收到相乘效果。
有人說,如果企業內沒有支持推行可視化的風氣,可視化根本行不通。但是,正因為推行可視化,公開透明的做法會讓企業文化發生改變。
舉例來說,為了解決問題,「可視化」的第一步,是將不想看的壞消息,或是包圍著個人的資訊加以公開,這些資訊顯然必須由經營者開誠布公地說出來,在同時,經營者的「大志」(經營理念與願景)也必須被員工看見,這樣才能增進員工的現場力。
可視化只是解決問題的線頭,也可以說是喚起人們注意問題,活化個人思考,促進組織內對話的扳機(trigger)一樣,扣下扳機之後,整個組織從發現問題到解決問題的動作,也會跟著活化起來。

**善用簡單的「類比式」方法
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「我們公司已經用資訊科技(IT)進行可視化管理」,但我們不妨想一想,資訊科技與可視化管理真能劃上等號嗎?
事實上,有時候資訊科技反而是造成問題失焦與疏於溝通的幫兇之一,資訊科技造成人們鼓吹建立資料庫,然後期待每個人都會主動去查看裡面的資料,結果不但沒有人看,還造成迷信科技造成的溝通不良,反而提升了盲視化的危險性。
在遠藤功曾提供諮商的企業個案中,有一家企業因為來自於顧客的客訴太多,為了讓高階主管了解問題的嚴重性,於是耗費鉅資建構客訴資料庫,期待高階主管可以自行主動查看資料庫。但是,結果卻沒有任何人登入資料庫主動查詢。
後來,為了引起高階主管的注意,於是,每天早上在辦公室內高級主管必經的通路牆上,貼上寫有客訴摘要的大字報,引起高階主管的關心,然後讓他們自行前往資料庫觀看。
因此,「可視化」與發現、解決問題,可以說是有密切的關係。
資訊科技可以成為被動收集資訊的好工具,但是,一不小心就會成為盲視化的黑盒子。想要讓人印象深刻,不妨運用看來簡單的「類比式」老方法,像是寫大字報或貼在布告欄上,然後再搭配能夠自律且全方位解決問題的資訊加以資料庫化,構築量身訂做的企業軟體以能及時發現問題的資訊系統等等。

了解數字背後的「事實」

除了資訊科技之外,事實上,連我們一直相信的數據竟也是問題失焦的另一個幫兇,遠藤功認為,不能過度相信「數字」,而是要找到隱藏在數字背後的「事實」。同樣一個數字,有可能表示成長的起點,也可能表示成長的極限。
固然數字是可視化的重要指標,但是,如果只迷信數字,卻不去觀察數字以外的真象,或是深究無法表現在數字上的現象,這就很容易失焦造成誤判。
從「資訊共享」落實到「互有共識」才是真正的可視化,我們不妨看看日本伊藤榮堂(Ito Yokado)的例子,每個星期東京總部聚集了來自日本全國各地的幹部舉行業務改革會議,為的就是將共有資訊以對話的方式,將資訊解碼、分析、理解、細嚼。試想,為了進行現場面對面的對話,每星期必須付出多少交通費與時間,但是,這種看似不聰明的對話過程,卻是促進共識與發現問題的重點。因此,讓共有資訊成為共識,才是可視化精神所在。
所謂的可視化,並非是經營者「坐」在現場監視,而是要讓現場的所有人看見經營者的「大志」,才能邁向成功之境。