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領導人才不足怎麼辦?

2019-12-13 00:02:33
Managertoday
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重要的位置太多,而合格的人太少,這是許多企業的共同心聲。就曾有位CEO無奈地說:「我們手上有大約三年份的案子在等著,但就是找不到人來領導團隊。」 問題究竟出在哪? 美商惠悅企管台灣分公

重要的位置太多,而合格的人太少,這是許多企業的共同心聲。就曾有位CEO無奈地說:「我們手上有大約三年份的案子在等著,但就是找不到人來領導團隊。」
問題究竟出在哪?
美商惠悅企管台灣分公司人才資產副總經理暨首席顧問黃鄭鈞指出,「領導階層不清楚公司的策略方向,甚至領導團隊對公司未來發展沒有共識,以致不知道如何延攬或發展適合的人才。」
因此,要找到「對的人上車」,就必須先弄清楚公司需要什麼樣的人才,黃鄭鈞建議先從「策略釐清」開始著手。

**釐清策略目標→找出核心能力
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不論是外部顧問或公司的人資部門可透過與領導團隊的策略訪談,來釐清公司的使命、願景、核心價值、以及三或五年後想要達到的目標,甚至團隊成員(如副總或各事業單位主管)對公司未來方向的想法。
根據黃鄭鈞的觀察發現,有些公司從事業單位到整個公司目標的連結是非常薄弱的;有時是因為總經理一句話,下面的主管沒有再做進一步的確認,自行推測而造成彼此認知上的差異。
透過團體訪談或共同參與討論的方式,不僅可建立全員共識,對於最後的結果也有較強烈的參與感。

**檢驗核心能力→找出行為標準
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所謂「核心能力」是指「從今天到三年後,公司最重要的能力。」黃鄭鈞指出,因為每家公司的策略不一樣,所具備的核心能力也不盡相同;假設A公司的競爭優勢是「低成本」,這時就要再進一步分析「未來三年,A公司要再做什麼、在哪些部分再使力,才能維持成本上的持續優勢?」
一步步抽絲剝繭,找出A公司的獨特競爭優勢與關鍵成功因素。
接下來再從這些元素裡架構出公司的核心能力項目,也就是「要落實策略最重要的核心能力項目到底是哪些」;這些項目基本上是每位員工都要具備的,只是每位員工會依照他的層級、對公司貢獻方式的不同,而有不同的標準。
像總經理、副總是透過策略規畫來訂公司未來的策略做出貢獻,他不需要做到執行面;部門經理可能是透過管理這個部門、透過領導來為公司做貢獻;專業人員是透過獨立運作、透過專業來做貢獻。
核心能力項目找出來以後,還要去定義這些項目在公司裡代表的是什麼意義,比如「團隊綜效」,在B公司的定義是「在公司內部一定要分享資訊,真誠溝通,並且充分合作來創造最好的結果」。
由於每位員工對公司的貢獻方式不一樣,因此「分享資訊、真誠溝通、充分合作」,對副總、經理、資深專業人員或是一般員工,行為評量的標準也不一樣,這些都必須清楚定義出來。
行為標準出來之後,員工才能清楚知道「如果現在是專業人員,我希望兩、三年後可以做到單位主管,我也知道公司對單位主管的行為標準是哪些,做為我學習跟晉升到上一個層級的準備。」

**建立評量中心→找到關鍵人才
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訂出行為標準模式,人資部門便可以根據這些標準找出關鍵人才、建立「人才庫」。假設C公司目前在副總層級之下有20位經理,那這20位經理,到底哪些人是我想要培養成為副總或是事業單位主管的人才?我要怎麼知道他們目前的狀況,然後根據每個人不同的需求來提供協助?  黃鄭鈞指出,「惠悅是以一套評量中心方案(Assessment Centers),透過行為事例訪談(Behavior Event Interview)、團體活動、小組討論、簡報等評量活動,來了解受評量者目前所具備核心能力的程度。」做完以後,每一位受評量的人就會有他的評量報告,包括當事人的強勢、弱勢,然後在每一項能力上面會有很明確的陳述說明。
評量中心只是其中一個評量方式,另外可能有領導風格的評量、360度或270度、180度的評量,在過程中還會詢問當事人對職涯發展的想法;從這多方面的回饋,當事人在這項能力上的得到的評量,其實是會相當客觀的。  這樣評量出來之後,公司就能清楚這20位主管中,哪些人是「馬上可以晉升」、哪些人是「一年內有機會晉升」、或是「還需要一、兩年的時間」,接下來再針對這些關鍵人才每一年的發展訂出接班計畫,才能讓公司的領導人才不餘匱乏。