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別讓默默付出的優秀員工,只能到其他公司找舞台!主管平常就該做的3種留才法

2019-11-12 01:20:55
Managertoday
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麥肯錫顧問公司發現,組織容易因為龐大複雜的規模或是上位者對性別、年齡、種族的偏見,而錯過一群擁有領導潛力的「隱藏版人才」。

求才難,尋求好的領導人才更難,除了向外挖角,不少企業多選擇挑出表現優異的內部員工,再安排職務輪調或領導課程。但麥肯錫顧問公司(Mckinsey & Company)分析後發現,這個做法雖然能產生成效,卻也容易因為龐大複雜的組織規模或是上位者對性別、年齡、種族的偏見,而錯過一群擁有領導潛力的「隱藏版人才」。

這些人才,很可能是一位距離核心團隊遙遠的員工,沒有任何頭銜卻能對同事發揮極大的非正式影響力;也可能是一位經驗豐富的工作者,曾為了照顧家人中斷職涯,而被貼上非典型經歷的標籤,從此無緣升遷。

《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)為此整理出3個更積極有效的獵才法,協助更多可造之材為組織所用,創造雙贏局面:

1.狩獵法

無論「隱藏版人才」是因為羞於展現自己,或是迫於組織偏見而無法走上升遷階梯,企業都該主動出擊,追求可能的千里馬。最簡單的方式,是要求管理者們有意識地屏除各種偏見,仔細檢視團隊中是否有不在升遷名單上的潛力之星,並針對這些夥伴量身打造培訓計畫。

某位全球工業產品公司的部門負責人舉例,當底下主管送來一份全是男性的升遷名單時,他會要求對方回頭探詢女性部屬對於領導職位的看法,盡可能讓所有員工被看見。

2.釣魚法

相較於主動挖掘「隱藏版人才」的狩獵法,釣魚法則是鼓勵組織利用適合的「魚餌」,吸引人才主動浮出水面。目前經常使用的做法是針對某種能力設立獎項、提供獎勵,例如品質管理、組織創新,或是為沒有領導頭銜員工設立的鼓舞人心領導獎等。其中關鍵,在於組織要先明確了解所需領導人才的屬性,據此設計篩選流程,以免最後大費周章卻找到與組織需求不相符的人才,徒勞無功。

例如,全球規模最大的專業人士社交網站LinkedIn在發現獲提拔的人才普遍擁有很高的同質性後,選擇在2016年啟動「安靜大使計畫」(Quiet Ambassadors program),希望打破一般將外向特質與領導能力連結在一起的偏見,找出組織中不擅展現自我的內向領導者。

3.拖網法

除了從上而下篩選,麥肯錫也鼓勵管理者鑽到第一線反向挖掘人才,就像拖網捕魚一樣由下而上攪動魚群,因為很多時候同儕和下屬會比主管更能深刻感受「隱藏版人才」的領導才能。管理者可以請員工們提名身旁優秀的夥伴,再由組織進一步了解這些人的長才。

最近,一家收購日本醫材業務的美國公司就利用這個方法挖掘人才。他們要求醫材業務的員工選出10位他們信賴或尊敬的人,母公司再根據這份名單與考績、業績交叉比對,找出過去卻被忽略的領導人才,在新組織中擔任領導職位。

《麥肯錫季刊》指出,上述這些建議並不是要取代既有的領導培訓法,而是提供組織更多種選擇,能夠在充分考量自身組織的各種條件後,透過多方嘗試找出最適合的做法,適材適用之餘,也鼓舞那些還沒被發現的未來人才。

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