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賀大新 / 攝影

全球披薩大賽的冠軍來自台灣!門外漢花五年苦練,勇奪世界冠軍的故事

2017-03-10 採訪‧撰文 林庭安
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你身邊有沒有這樣的人?喜歡吃披薩,但把料吃完後,覺得邊緣餅皮太厚、太油,就把它丟掉。

其實,真正道地的義大利披薩,餅皮才是重點,「就像在吃蜜糖波堤(甜甜圈),蓬鬆又有彈性」,曾獲得全球規模最大的披薩比賽「CAPUTO盃世界披薩職人錦標賽」(Campionato Mondiale del Pizzaiuolo)STG(Specialita Tradizionale Garantita)經典賽國際組賽事冠軍的黃振豪,回憶第一次吃到拿坡里披薩的感受,逐決定鑽研真正的拿坡里披薩到底是怎麼做的。

2014年,先在台灣區獲得冠軍,並得到贊助參加國際賽事,接著打敗來自世界各地400多位披薩師傅,包括披薩發源地的地主義大利人,變成世界冠軍。從一個念商科的門外漢,在接觸披薩不到5年後就得到這樣的成績,非科班出身的黃振豪,到底如何辦到的?

愈簡單的事愈需要技巧,3種配料、麵團都須準確掌控

以STG經典賽事為例,大家烤的都是瑪格麗特披薩,配料固定只有番茄、羅勒葉、起司3種,但披薩本身卻有嚴格規定:直徑要在30~31公分、外圍較厚的餅皮剖面要2~3公分、中間則是0.2~0.3公分、烘烤完的餅皮則要有金黃色的豹紋紋路,「看似大家做一樣的東西,其實隱含許多眉角。」

在原料相同、口味變化不大的情況下,原料運用、麵團製作與溫度控管,就是影響披薩口味的重要因素。

首先,他用了義大利南部坎帕尼亞區(Campania)養出的母牛,用牠們的奶做成莫札瑞拉(Mozzarella)起司;番茄醬也要用義大利聖馬札諾(San Marzano)的長型番茄製作, 「比賽並沒有限定原料產地,但要做出符合義大利人標準的披薩,就必須使用當地食材。」

其次,麵團發酵成功與否能決定披薩的厚度與口感,它的成分僅有麵粉、酵母、鹽、水,而影響發酵程度的因素非常多種,溫度與濕度都會影響。由於義大利日夜溫差大,除了事前要做好功課,也要隨著當時的狀況做調整。

另外,比賽當天每位師傅從早上5、6點就開始備料,等到黃振豪上場時,已是下午5、6點,這時窯爐溫度愈來愈高,如何掌控窯烤溫度,也著實考驗著他。

窯烤披薩的溫度要控制在400度以上,用高溫讓麵團膨脹,塑造軟Q口感。比賽的窯爐是用木柴燒,木頭的部位與裁切方式都會影響火焰大小。比如說,雖然樹皮較乾較易燃,但因為有許多雜質,柴燒時會有風險,可能不時爆出小火花,讓餅皮受熱不均。

發揮商科長才,腦中精算窯爐溫度時間差

黃振豪指出,當披薩出爐,評審第一時間不是品嚐,而是依序檢查細節:直徑、厚度、底紋、色澤,而餅皮的紋路及色澤呈現關鍵在於「窯烤」。通常大家會把披薩放在窯爐的中心,因為離火源不遠也不近,較好拿捏溫度。但比賽時大家共用窯爐,同個位置烤太多披薩,石板的熱能就會被吸走,導致下一個披薩烤不熟。若是在烤的當下發現溫度不夠,就得換位置,但新位置的溫度非常高,可能放個一、兩秒,餅皮就黑掉了。

比賽就是靠這一顆麵團定勝負,沒辦法容許丁點失誤,除了控制麵團發酵,其他時間黃振豪就在旁觀看其他人的烤法,推估窯內溫度,待他上場,就能選對位置、靠鏟子轉動披薩,讓餅皮均勻上色。

在短時間內烤一個完美的披薩需要技術,而同時烤好幾個披薩,更需要專業。在餐廳(Salvatore Cuomo & Bar)剛開幕時,1天要烤150個披薩,他在紙上畫出窯爐俯視圖,描繪在出餐時,他腦中是如何規畫、分配:假設一次要烤5個披薩,就要從最靠近火源的地方放第1個,再依序放入第2個、第3個……,算好時間差,不斷轉動、移動披薩,才能讓烤出來的成果是一致的。

注重原料挑選、窯溫控管,除了細節上的講究之外,真正讓他脫穎而出的,是那日烤150片的「手感」。黃振豪一邊擀麵團、拉皮,一邊仔細解釋他所謂的手感:「這邊餅皮較厚,需要多拉一點;這邊需要少出點力,這樣一收一放,才有辦法拉出符合規格的餅皮。」這些動作都已內化成反射動作,身體自然會告訴他要怎麼做。

除了研究手法、火候,黃振豪還多次造訪義大利,想深入理解披薩的家鄉。於是他報名可在當地餐廳實習的廚藝學校,如願擁有在當地披薩餐館工作的機會。
「我非常嚮往他們的上班氛圍,」黃振豪回憶道,由於 義大利披薩店幾乎都是家族企業,創辦人就算年事已高、把經營權交給晚輩,還是每天一早就到店裡報到,為員工泡上一壺咖啡,表達他對這間店的重視。

「跟台灣傳統小吃老店很像,一踏入店面,就能感受到長輩對店鋪滿滿的熱情。」店鋪之於義大利人,是僅有的財產,生活的一切,這樣的熱情也感染了他,想更深入研究他們到底為何如此鍾愛披薩,而愈研究就愈能理解箇中奧祕,讓他不覺得自己只是在做披薩,而是傳遞一種純正、樸實的義大利經驗。

黃振豪

1987年生,畢業於東吳大學財務工程與精算數學系。曾獲得2014年「CAPUTO盃世界披薩職人錦標賽」冠軍,曾任職Salvatore Cuomo & Bar台北店披薩主廚,現任Rosmarino披薩主廚。

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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