編譯 張玉琦
「業務不需要辦公桌！」我當上CEO之後，怎麼改變日本雀巢百年來的企業文化
雀巢日本CEO高岡浩三，非常不符合一般外商高階經理人的形象。1983年神戶大學畢業後進入瑞商雀巢，一路爬升，2010年就任雀巢日本CEO，是雀巢日本百年來第一位由內部晉升的日籍CEO。
任職世界上最大的綜合食品飲料企業，市值全球排名第13（2016年約25.8兆日圓）的雀巢，高岡坦白說，因為雀巢日本已有百年歷史，公司運作非常在地化。
作為沒有海外MBA學位、沒有外派經驗的CEO，他上任後反而推動企業組織與文化的根本變革，讓雀巢日本繳出連續6年營收與營業利益雙成長的優異成績，成為雀巢的優等生。
他將自己一路走來培養出的工作態度與方法，寫成《通行世界的工作方法》（暫譯：日文書名為《世界基準の働き方》）。
改變招募制度，全年招募人才
高岡說，要成為世界通行的人才，首先必須破除自己習以為常的視野。舉例來說，以前曾有外國人同事問他，為什麼日本企業一年只招募一次新進員工呢。雖然可以用「本來就這樣」「習慣如此」等理由搪塞過去，但高岡深入思考後歸納，這是因為日本二次戰後人力不足，大企業為了優先確保人才，搶收大學應屆畢業生而來的制度。
擺脫日本人習以為常的框架，換個角度，高岡便發現這個規定如今已經失去當初的立意。因此，雀巢日本在2013年廢止一年招收一次新進員工的規定，改為不分學經歷全年度徵才。
不讓員工加班，提高生產力
只要說到日本人的工作方式，一定會提到工時長的問題。高岡認為這說法不夠精確，正確來說應該是「白領工作者的生產力低」為什麼呢？都是管理出了問題，因為主管還在用工作時間評價員工，喜歡不管老闆指派多少工作，都會加班完成的員工。部屬只顧著完成上司指令，沒把心力放在解決顧客的問題。
為了改善這件事，高岡上任後的大原則就是「減少規則」，「明確工作目標」。第一件事就是減少加班，他的目標是「晚上7點以後不加班」。人事部門每天去辦公室看，要得到許可才可以加班，且加班人數會影響到主管的考績，請主管思考如何讓同事可以在不加班的情況下完成工作，讓整個團隊工作起來都非常有效率。
做法實施後，雀巢日本的加班時數，從2010年的106小時，下降到2016年的38小時（2014年日本平均加班時數為250小時）。同時，強制要求員工要放連續5日的有薪假，包含週末在內如果有員工連續9天不休假，也會影響到主管績效，讓員工敢於請假，休假天數也從12.6天，提高到15.8天。
撤掉業務人員辦公桌，減少他們做雜事的時間
高岡也覺得業務人員的工作方式浪費許多時間。因為客戶都在外面，換句話說，他們在公司裡的時候通常都只是在做一些程序作業，不是真的在跑客戶。所以，他乾脆把分店數減少三分之一，讓他們不用去辦公室，要開會就借會議室，日常溝通用電話或電子郵件就好。
目前，在東京跟大阪的營業處，因為不需要長時間在辦公室裡，業務人員沒有自己專用的桌子。結果減少他們20%的事務時間，也省去了一定要進公司的通勤時間。
這些改革讓雀巢日本獲得平成28年telework推動企業，厚生勞動大臣表彰優秀獎。
改革差旅費制度，省下財務與同事的時間
高岡提醒，一般會直接把顧客聯想到消費者，但就算不是直接面對客戶的部門也有要服務顧客。比如擔任招募工作，應徵者就是他的客戶。深入定義顧客，才知道你該去思考、解決誰的問題，企業才能持續創造勝利。
比如說，雀巢日本以前設置過出差的住宿費上限，不過因為最近國內旅館住宿價格上漲，員工要找到預算內的旅館要花點功夫。員工的麻煩，對財務部門來說就是「顧客的問題」。
於是，不增加公司出差成本下，財務部門想出的辦法是「廢除住宿費的上限」。什麼意思呢？鼓勵員工盡可能使用遠端會議設備，減少出差次數，部門自主管理出差必要性，出差的費用以年度預算來管理。如此一來，既能掌握整體費用，也可以減少員工尋找便宜旅館的麻煩，會計也不用一張張檢查收據。出差次數減少後，旅費成本還比前一年降低8%。
