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「業務不需要辦公桌!」我當上CEO之後,怎麼改變日本雀巢百年來的企業文化

2019-10-21 02:01:47
Managertoday
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高岡浩三是雀巢日本百年來第一位由內部晉升的日籍CEO。但是,他上任後反而推動多項企業組織與文化的改革,讓雀巢日本繳出連續6年營收與營業利益雙成長的優異成績,成為雀巢的優等生。

雀巢日本CEO高岡浩三,非常不符合一般外商高階經理人的形象。1983年神戶大學畢業後進入瑞商雀巢,一路爬升,2010年就任雀巢日本CEO,是雀巢日本百年來第一位由內部晉升的日籍CEO。

任職世界上最大的綜合食品飲料企業,市值全球排名第13(2016年約25.8兆日圓)的雀巢,高岡坦白說,因為雀巢日本已有百年歷史,公司運作非常在地化。

作為沒有海外MBA學位、沒有外派經驗的CEO,他上任後反而推動企業組織與文化的根本變革,讓雀巢日本繳出連續6年營收與營業利益雙成長的優異成績,成為雀巢的優等生。

他將自己一路走來培養出的工作態度與方法,寫成《通行世界的工作方法》(暫譯:日文書名為《世界基準の働き方》)。

改變招募制度,全年招募人才

高岡說,要成為世界通行的人才,首先必須破除自己習以為常的視野。舉例來說,以前曾有外國人同事問他,為什麼日本企業一年只招募一次新進員工呢。雖然可以用「本來就這樣」「習慣如此」等理由搪塞過去,但高岡深入思考後歸納,這是因為日本二次戰後人力不足,大企業為了優先確保人才,搶收大學應屆畢業生而來的制度。

擺脫日本人習以為常的框架,換個角度,高岡便發現這個規定如今已經失去當初的立意。因此,雀巢日本在2013年廢止一年招收一次新進員工的規定,改為不分學經歷全年度徵才。

不讓員工加班,提高生產力

只要說到日本人的工作方式,一定會提到工時長的問題。高岡認為這說法不夠精確,正確來說應該是「白領工作者的生產力低」為什麼呢?都是管理出了問題,因為主管還在用工作時間評價員工,喜歡不管老闆指派多少工作,都會加班完成的員工。部屬只顧著完成上司指令,沒把心力放在解決顧客的問題。

為了改善這件事,高岡上任後的大原則就是「減少規則」,「明確工作目標」。第一件事就是減少加班,他的目標是「晚上7點以後不加班」。人事部門每天去辦公室看,要得到許可才可以加班,且加班人數會影響到主管的考績,請主管思考如何讓同事可以在不加班的情況下完成工作,讓整個團隊工作起來都非常有效率。

做法實施後,雀巢日本的加班時數,從2010年的106小時,下降到2016年的38小時(2014年日本平均加班時數為250小時)。同時,強制要求員工要放連續5日的有薪假,包含週末在內如果有員工連續9天不休假,也會影響到主管績效,讓員工敢於請假,休假天數也從12.6天,提高到15.8天。

撤掉業務人員辦公桌,減少他們做雜事的時間

高岡也覺得業務人員的工作方式浪費許多時間。因為客戶都在外面,換句話說,他們在公司裡的時候通常都只是在做一些程序作業,不是真的在跑客戶。所以,他乾脆把分店數減少三分之一,讓他們不用去辦公室,要開會就借會議室,日常溝通用電話或電子郵件就好。

目前,在東京跟大阪的營業處,因為不需要長時間在辦公室裡,業務人員沒有自己專用的桌子。結果減少他們20%的事務時間,也省去了一定要進公司的通勤時間。

這些改革讓雀巢日本獲得平成28年telework推動企業,厚生勞動大臣表彰優秀獎。

改革差旅費制度,省下財務與同事的時間

高岡提醒,一般會直接把顧客聯想到消費者,但就算不是直接面對客戶的部門也有要服務顧客。比如擔任招募工作,應徵者就是他的客戶。深入定義顧客,才知道你該去思考、解決誰的問題,企業才能持續創造勝利。

比如說,雀巢日本以前設置過出差的住宿費上限,不過因為最近國內旅館住宿價格上漲,員工要找到預算內的旅館要花點功夫。員工的麻煩,對財務部門來說就是「顧客的問題」。

於是,不增加公司出差成本下,財務部門想出的辦法是「廢除住宿費的上限」。什麼意思呢?鼓勵員工盡可能使用遠端會議設備,減少出差次數,部門自主管理出差必要性,出差的費用以年度預算來管理。如此一來,既能掌握整體費用,也可以減少員工尋找便宜旅館的麻煩,會計也不用一張張檢查收據。出差次數減少後,旅費成本還比前一年降低8%。

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