整理·採訪·撰文 邵蓓宣、高士閔
想導入全面品質管理、豐田生產方式？管理大師許士軍：不是每個組織都適用
（本文出自《經理人月刊》2017年8月號，封面故事：管理學100年一定要懂的10個經典理論）
如果你是一家汽車工廠的經理人，公司正受到經濟不景氣的影響，業績下滑。你的老闆剛從美國考察回來，看到美國的汽車工廠以量化生產、降低成本的方式發展，要你跟著改善製造流程，並訂下「3年後要趕上美國企業」的目標，你會怎麼做？
這是前豐田汽車（Toyota）副社長大野耐一（Taiichi Ohno）面臨的狀況。
日本在二次大戰後，百廢待舉，而美國自1920年代發展裝配線分工制度後，在1960年代左右開啟了一片天，尤其是汽車產業，3大汽車公司通用（GM）、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）成為全球的領導者。但若要完全師法美國式的生產方式，首先面臨的困難就是日本的市場不如美國大。市場不夠大，大量生產以降低成本的方式顯然不適用。為了達成老闆交付的任務，大野摸索出豐田生產方式（TPS，Toyota Production System）。
「我們所做的，其實就是注意從接到顧客訂單到向顧客收帳這段期間的作業，藉由移除能創造價值的浪費，以縮短作業時間。」
學者、專家怎麼看？
逢甲大學講座教授許士軍觀點：「品質」還需納入服務價值
全面品質管理、豐田生產模式為什麼會紅？因為日本商品在80年代全面攻占美國市場。它們的產品又便宜，品質也好，所以消費者全部跑過來。美國企業就很好奇，為什麼他們能這麼便宜，後來才發現全面品質管理，就是一直找哪裡有浪費，把這些錢省下來，反映在價格上，所以能提供低價高品質產品。
以前所謂品質好，是說價格便宜又堅固耐用；但現在品質好，是指能幫消費者解決問題。 像消費者買iPhone不只是看這隻手機的品質而已，還能安裝很多不同功能的應用程式，這些是無形的服務、品牌價值，單純的品質與價格要求已不敷使用。
全面品質管理對需要標準化作業程序（Standard Operating Procedures）的地方還是管用， 但在高度彈性組織裡就不合用了 。如Google每天要面對的事千變萬化，工程師面對的問題更多更雜，也會在不同地方處理工作，企業根本沒有辦法管控每一個人處理每一個細節的步驟。
前富士康副總裁程天縱觀點：時刻思考改善，也別忘了改善的目的
全面品質管理的核心：任何事情都可以被流程（Process）化，所以可以透過科學方法量化目標，進而改善。但使用時要注意， 一定要釐清「為誰而戰？為何而戰？」
舉個例子你就能了解，我在1987年時曾安排台灣一位大客戶造訪惠普（HP）總部，這位客戶因為是人資出身，所以表示希望能跟惠普人資單位座談，互相學習。怎知我致電惠普總部後，惠普副總裁的祕書跟我說：「副總那時有非常重要的品管圈會議，所以時間衝突了！」我就問：「會議主題是什麼呢？」沒想到對方竟然回答：「如何增加與客戶接觸的時間，以提升客戶滿意度。」
我啼笑皆非，客戶都已經到他眼前，卻因為要開會而沒辦法跟客戶見面，真是本末倒置。這就是全面品質管理最大的問題，這個理論經過多年持續不斷的改善，很容易讓員工迷失在改善的循環之中，而忘記改善的目的是什麼，導致「見樹不見林」的情況。
資料來源 / 《創客創業導師程天縱的經營學》，商周出版
全面品質管理詳解
檢視8大過剩產出，消除無價值的作業
豐田生產方式就是「消除不必要的浪費」。所謂的浪費，就是產品生產過程中，不能帶給顧客價值的流程。因此豐田生產制度中，第一個要思考的問題就是：「顧客希望從這個流程中獲得什麼？」
《豐田模式》將製造流程中未能創造價值的浪費歸結出以下8種：
1.生產過剩
大野認為，生產過剩是最根本的浪費，因為這會導致其他環節的浪費。製造流程中若任何步驟的生產超過顧客所需要的數量，就會導致上一個流程的存貨量增加。
2.在現場等候的時間
如果員工只是在一旁看著機器有無出狀況，等待下一個處理步驟，或因為機器設備停工、出貨延遲而在旁等待，都是人力資源上的浪費。
3.不必要的運輸
進出倉儲，或在流程之間搬運原料、再製品，都是時間和內部資源的消耗。
4.過度處理或不正確的處理
採取不需要的步驟，因為工具或產品設計不良，導致不必要的加工。
5.存貨過剩
堆放用不到的成品、半成品、原料，不僅會占用倉儲空間，若放置太久，也會折舊。
6.不必要的移動
員工在執行任務的過程，任何不必要的動作，像是尋找貨物、前往取貨處等等。
7.瑕疵
產出瑕疵品就必須經過修改、重做、報廢、檢驗等一連串修補行為，這代表要花更多時間處理問題，卻無法帶來新產值。
8.未能被使用的員工創造力
沒有傾聽第一線員工的建議，無法善用員工的才能與技巧，使員工失去改善工作為公司提供貢獻的機會，也屬於一種人力浪費。
「及時化」「自働化」兩大支柱，浪費無所遁形！
要解決上述浪費，大野在《豐田生產方式》指出，應把下列兩大項工作觀念貫徹其中。第一為「及時化」（Just in Time），第二是「自働化」（Jidoka）。
「及時化」就是即時生產，在組裝汽車的過程，所需的裝配零件都是提供剛剛好的量、能即時在生產線旁領取，也就是說，所有生產線上配件的使用是一個接一個，庫存接近於零。
要做到零庫存，等於是顧客下單才生產，有一個需求才有一個步驟，這就產生了所謂的「後拉式制度」，需要補貨或製造時，再向前一個製程發通知。
「自働化」則是指在生產線上裝上自動檢查器，如果發生異常會自動停機，以燈號或警示音等訊號通知異常。
為了讓作業流程中每個環節更精準快速地傳達所需配件，豐田生產現場也產生「看板」制度。員工可以透過大型「看板」，對於所需零件的號碼與數量，以及領取、搬運或生產的相關指示一目了然。
遵照下一個製程的需求作業，做到即時生產
追溯豐田「及時化」的概念，其實是汲取美國統計學家、質量管理學家威廉‧戴明（William Deming）的全面品質管理（Total Quality Management）。
《20世紀80年代管理思想》中提到， 所謂的全面品質管理，原則上就是不允許交貨延遲、交貨差錯，以及交出有缺陷的產品，從一開始就控管產品質量，不要想著靠後期的檢驗去保證品質。
《豐田模式》也提及，戴明在日本舉辦的「美國品質與生產力研討會」中提倡，在一事業體系中，達成或是超越顧客的期待，是組織內每一個人的責任。戴明還把顧客的定義擴大為外部顧客和內部顧客。
外部顧客就是買你產品或服務的客人；內部顧客，就是生產線上或作業流程中的每一個人或每一個步驟，尤其是上一個流程，你要在正確的時間供應他（它）所需要的東西，換句話說，下一個流程的人或物，就是你的顧客。
戴明的原則，其實就是即時生產最重要的概念，因在後拉式的制度中，前一個製程必須遵照下一個製程的需要和指示作業，否則，很難做到即時生產，又不延誤交程期限。
