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日理萬機的 CEO 是怎麼工作的?孫正義靠 8 步驟 PDCA,高速建立世界頂尖企業

2018-09-25 16:49:44
Managertoday
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你是否曾經好奇過,日理萬機的 CEO 是怎麼工作的?平日又是如何做決策、落實執行目標、發展新計畫?曾在日本軟體銀行(Softbank)董事長孫正義身邊擔任祕書的三木雄信,提出了對孫正義的工作觀察,他認為,軟體銀行能有今天的成就,關鍵在於孫正義徹底貫徹 PDCA 的邏輯。 解決孫正義全部難題的超棒 PDCA!8 步驟執行計畫,每天都目標更近 日理萬機的 CEO 是怎麼工作的?孫正義用 8 步驟執行 PDCA,讓工作效率更高 CEO 如何決定每天先忙什麼?一張表,一窺日本軟銀董事長孫正義的 PDC

(本文出自《經理人月刊》2018 年 2 月號,封面故事:活用PDCA做管理

你是否曾經好奇過,日理萬機的 CEO 是怎麼工作的?平日又是如何做決策、落實執行目標、發展新計畫?曾在日本軟體銀行(Softbank)董事長孫正義身邊擔任祕書的三木雄信,提出了對孫正義的工作觀察,他認為,軟體銀行能有今天的成就,關鍵在於孫正義徹底貫徹 PDCA 的邏輯。

三木說,如果要用一句話描述軟銀,便是「以壓倒性的速度成為世界頂級企業」。換句話說,軟銀的 PDCA 比一般的 PDCA 更講究速度。三木將軟銀的工作方式整理出一套獨到的工作術,並將這套工作方法寫成《孫正義的難題全部都可以解決的超棒 PDCA》(暫譯,原書名《孫社長のむちゃぶりをすべて解決してきたすごいPDCA》),將之命名為「高速 PDCA」,讓每一個人都有機會像 CEO 一樣有效率地工作。

PDCA 代表的是計畫(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、和行動(Act)。以新商品的販售流程為例,先選出要上市的新品,依照過去同類型商品的成績預測,並擬定發售計畫(P),商品上市(D),評估上市後的銷量(C),分析賣得好或不好的原因,找出更有銷路的新商品(A)。接下來重複此循環。

以最高標準設立目標,再將計畫拆分成每天的行動

高速 PDCA 則是要加快此循環的節奏,以更短的時間,改善更多。就以前述商品上市的例子,高速 PDCA 會先列出所有上市商品的候選清單,從一個月的銷售目標,推算出一天的銷售目標。接著,所有商品同時販售,驗證是否達成各商品一日的目標、每天改善陳列與行銷方式。實施一個月後,看哪些商品可以達成原訂的月目標。

三木表示,在軟銀,P 代表的不只是計畫,而是「目標」加上「實行」,這也是軟銀和一般公司差異最大的地方,不會花時間討論目標的可行性,而是直接決定要做,再去想怎麼達成。就像孫正義當初說要進入 ADSL 寬頻市場時,全公司沒有人看好,事業體怎麼計算都是虧損,孫正義仍舊喊出第一年要得到 100 萬名客戶的巨大目標,讓全公司員工拚死想出達成的方法。

在目標設定上,高速 PDCA 的特色為:將大目標切分成每日小目標、同時嘗試所有計畫,每日實行驗證後改善,詳細可列為 8 步驟:

《經理人月刊》第159期雜誌

1. 設立大目標:以周或月為單位。
2. 建立小目標:以日為單位。
3. 列出達成目標的有效方法。

以孫正義為模範,三木建議個人運用高速 PDCA 時,要以「第一名」的標準,設立大目標,然後拆分成小目標,也就是每天可以達成的行動。

一般習慣將小目標定為月或周目標,但這樣改善的速度還是不比「天」來得快,愈快察覺自己的失敗,才能夠愈快修正錯誤加以改善。而且,指標必須簡單明瞭,以業務來說「一天約好 3 位客戶拜訪」就比「讓人試用商品」好;學業目標與其是「做完一冊問題集」,不如修改為「每天用功 3 小時」,才能天天有進度。

每日驗證實施結果,修正成效不好的小目標

4. 決定目標期間,同時嘗試所有方法。
5. 每天檢驗目標和結果的差異。

不論是步驟 3 的列出全部方法,或是步驟4同時嘗試全部的方法。三木建議,最好是大家一起集思廣益,才能想出夠多方法。在軟銀的會議中,每次做出最荒唐無理提案的,都是孫正義本人,但也因此鼓勵了大家勇於開口,不用擔心被罵的風氣。

在執行的階段,要每天記錄結果。假如一位服裝銷售人員的每日目標是和「5 位客戶對話」,事前就要想好幾種搭話的方式,然後每天記錄用這些方式和客戶維持對話的時間長短,最後結果如何。如此一來,你每天都可以知道今天的自己是「勝」(達標)還是「負」,實行一天下來得出最有效/無效的方法是什麼,明天再據此改善。

開始記錄後,你也可能會發現,每和 10 位客戶講上話,才有 1 位成交。換句話說,每天和 5 位客戶對話,等於兩天才有1張訂單,再對照你的大目標,就知道目前的小目標能否達成大目標。所以,最初設定的每日行動要當成你的假設,要因為循環驗證後不斷微調,才能逼近大目標。

6. 依照檢驗的結果,每天改善。
7. 找出最好的方法。
8. 精進最好的方法。

高速 PDCA 的目標是,找到更好的工作方法,為了達成這件事,在計畫和執行的階段,樣本愈多愈好。三木比喻,就像是從 10 個方法中選出最佳解,和從 100 個、1000 個方法中選出最佳解一樣的差距。

6 成資源投入最優方案,其餘分配給次佳方法與新機會

況且,就算以過去的經驗所得出「最好的方法」,在快速變遷的時代裡,也不知道能夠通用到何時。所以,三木提出了 6:3:1 法則,也就是將資源、勞力或預算的 6 成,投入目前最好的方案中,3 成投入第二好的方案,1 成投入全新的方案。

假定行銷活動預算投入電視廣告的效果最佳,以 6 成預算投電視廣告,但還是有 3 成放在平面、1 成網路。如此一來,一旦電視廣告效果下滑,也有替代方案;再者,從新的管道可以接觸到不同客群,每次檢驗行銷效果時,也得以修正預算分配。

查核的實作練習:利用 T 字工作帳找出工作瓶頸!

T 字檢查法的觀念是從會計的 T 字帳觀念而來,三木雄信將這個方法應用在管理上,找出工作瓶頸。將每項工作流程寫成一個T字帳,左邊記下待辦工作,右邊則是工作處理的結果,所以如果一項工作有 3 個流程就會有 3 個 T 字帳。

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以房仲業務人員 A 為例,圖為應該要拜訪的 30 位客戶中,帶了 3 人去看物件、17 人拒絕了,10 位潛在客戶沒有明確回覆,所以卡在這個流程裡。換句話說,業務人員若無自覺,可能會以為工作進行順利,只有 17 人拒絕,殊不知有 10 人的未爆彈,可能最後落得一場空。

以 T 字檢定發現組織工作的瓶頸

三木雄信離開軟銀後曾經加入日本厚生勞動省年金記錄問題作業委員會。當時日本有年金紀錄遺失的問題,因為要確認所有加入年金計畫的人與領取年金的紀錄,所以發送、回收了大量的資料,作業進度緩慢。三木雄信看到堆積如山的文件,使用 T 字勘定找出瓶頸。

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