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如何激勵中間員工

2019-12-11 16:47:45
Managertoday
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對於年薪高如天價的職業明星球員而言,少拿一半簽約金或許稱不上多麼偉大的犧牲,但對於球隊而言,這個舉動卻影響深遠。 由於美國國家足球聯盟(NFL)對球隊的薪酬預算訂有上限,因此布萊迪少拿

對於年薪高如天價的職業明星球員而言,少拿一半簽約金或許稱不上多麼偉大的犧牲,但對於球隊而言,這個舉動卻影響深遠。

由於美國國家足球聯盟(NFL)對球隊的薪酬預算訂有上限,因此布萊迪少拿簽約金,就代表隊友可以領到更豐厚的薪酬。據傳,布萊迪的說法是,「選擇為愛國者隊效力的球員都知道,團隊目標是超越個人目標的。」

他希望藉由此舉,激勵隊友更賣力地打球,以在2006年的超級杯再次奪冠。身為NFL身價最高的球員之一,布萊迪當然可以依約領取豐厚的簽約金,但是他也知道,即使個人再怎麼神乎其技,他也不可能獨力撐起球隊的戰績與票房。

**中間員工流失, 損失不亞於失去明星員工
**同樣的道理也適用於職場。企業都希望能爭取和留住一流人才,因此不是高薪禮聘,就是論功行賞,然而當薪酬差異過於明顯時,看在能力搆不上出類拔萃的其他員工眼裡,難免不是滋味。

電信業者南方貝爾(BellSouth)的財務執行總監摩爾(Patrick Moore)指出,「找出績效一流的員工固然重要,但如果太過專注於這群頂尖員工,往往會忽略『偉大的中間員工』。」這裡所指的「中間」,並非特別意指「中階」,反而較接近於「能力中等」之意。

然而,無論是中階員工或能力中等的員工,這群人可說是企業的「中堅分子」,輔助組織和明星級的員工開創卓著的績效。當然,少有公司刻意要忽略中間員工,但礙於時間資源有限,只能鎖定表現最傑出的員工。畢竟,乍看之下,這些人所能做出的貢獻最顯著。

於是,企業便在如何激勵一軍(A-player)的同時,遺忘了二軍(B-player)也需要被鼓勵,從而導致了中堅員工的高度流動率、企業聲譽的受損,甚至績效不彰。

北電網絡(Nortel Networks)的人力資源副總裁柯贊恩(Martin Cozyn)指出,在發掘旗下一流員工的同時,也必須留意此舉所傳遞出來的訊息,因為「一群產生了被剝奪感的中間員工,對於公司所造成的傷害,很可能並不亞於失去一流人才為公司所招致的損失。」

不過,包括奇異和微軟在內的許多知名企業,均採行「不成比例的激勵方案」,亦即表現愈優異,所領取的薪酬與獎金愈高。而根據顧問公司惠悅(Watson Wyatt)所進行的研究顯示,「薪酬的差異化絕對是關鍵,而且差異愈是懸殊,激勵效果愈是明顯。」

而這層激勵效果不僅在個人績效上發揮作用,就連企業股價表現優劣,也與薪資差異的幅度成正比。若果真如此,企業主管究竟該如何在獎勵明星四分衛的同時,還能確保表現稱職、協助明星球員成就其豐碩戰果的隊員,不致士氣低落?

**避免使用過度精準的數字評等
**畫分人才優劣的關鍵第一步,就是訊息的管理。

換言之,如何詮釋「中間」這個字眼,會讓員工感覺截然不同;更重要的是,企業旗下絕大部分的人力都是處於中間地帶;因此,企業在建立績效評估制度時,應避免使用過度精準的數字評等,或是有貶抑、污名化意涵的字眼,如「中等」「符合預期」等。

Yahoo!的人力長莎坦(Libby Sartain)指出,該公司甚至會避開「深具潛力」(high-potential)這個常用標籤。「當你把某人標示為極具潛力,就好像認定其他95%的員工都不太有潛力或沒潛力似的,這很容易引起摩擦,」莎坦說道。

在Yahoo!的績效評估制度裡,「中段」(middle category)就是表現良好,他們是負責完成工作的主力,是公司想留住的人。

因此,即使被歸入中等範疇,這些人在Yahoo!還是會領到優於市場行情的薪資和紅利(甚至還可領到股票選擇權),而唯有公司不想挽留的員工,才會被歸入「不符預期」的範疇裡。

北電網絡在過去5年內,亦曾兩度修正績效評等制度,以塑造對中堅員工更友善的環境。
該公司將過去把員工歸為「關鍵」和「不重要」的評等制度,調整成依貢獻度來畫分:包括「頂尖」「高度」「核心」「低度」,並取消只允許一定比例的員工被視為「頂尖」的限制。

制度推行後,雖然約有65%的員工依舊落在「中間」或「核心」貢獻者的範疇,但頂尖貢獻者的流失率不但是核心貢獻者的一半,更是低度貢獻者的八分之一。

柯贊恩表示,「如果你被標示為頂尖,我們將會給予你特殊待遇;如果你是核心貢獻者,我們也會給予成長的機會。」

**清楚界定公司目標及績效評定制度
**其實,無法躋身明星員工的中堅分子,絕非不能接受紅利獎金的差異化;前提是,公司的目標以及公司是如何依據這些明訂的目標來評估績效,都必須界定得非常清楚、明確、客觀。

只要一切都是公平且透明,不給人黑箱作業的感覺,員工自然就會心服口服地接受績效評等與紅利獎金的差異化。

知名的市場研究機構佛瑞斯特(Forrester Research)在8年前開始推行論功行賞制,該公司人力長萊利(Tim Riley)表示,一旦紅利是依據評等制度發放,「人們就會開始提出『何謂傑出』的問題。」

為此,佛瑞斯特研擬出數個工作能力模型(competency model),針對不同的工作類型和技能,界定出績效卓越、優秀、低於標準的定義,試圖盡可能在評等流程中排除掉主觀性。

如今,員工每一季都會和經理人開一次會,依上述定義評估績效、制定目標,並計算紅利獎金。萊利說,這套制度之所以運作順暢,是因為它非常透明化(甚至透明到大多數員工都可以自行計算可以領多少紅利);人們不但知道他們的目標為何,也知道他們將如何被評等。

一旦績效評等的標籤中性化,公司對於員工期望也都界定清楚,另一個能讓員工自覺受重視的策略就是,鼓勵有心變成頂尖員工的人,積極依循公司的職涯發展計畫,以求更上一層樓。

這些長期的做法包括:提供職務輪調、接受在職訓練、負責特殊專案,以及在高階主管面前有更多表現和曝光的機會等。 重賞之下必有勇夫,但所謂的重賞,卻未必是金錢報酬。
明星員工因為表現好,所以贏得了高薪、頭銜及讚揚,在某種程度上也算是各憑本事;但是身處中間地帶的員工,如果看見組織願意提供讓他們成長和發展的機會,則不但能激發他們的鬥志,對於組織而言,也是報酬豐厚的投資。(撰文/齊立文)

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