對於年薪高如天價的職業明星球員而言，少拿一半簽約金或許稱不上多麼偉大的犧牲，但對於球隊而言，這個舉動卻影響深遠。

由於美國國家足球聯盟（NFL）對球隊的薪酬預算訂有上限，因此布萊迪少拿簽約金，就代表隊友可以領到更豐厚的薪酬。據傳，布萊迪的說法是，「選擇為愛國者隊效力的球員都知道，團隊目標是超越個人目標的。」

他希望藉由此舉，激勵隊友更賣力地打球，以在2006年的超級杯再次奪冠。身為NFL身價最高的球員之一，布萊迪當然可以依約領取豐厚的簽約金，但是他也知道，即使個人再怎麼神乎其技，他也不可能獨力撐起球隊的戰績與票房。

**中間員工流失， 損失不亞於失去明星員工
**同樣的道理也適用於職場。企業都希望能爭取和留住一流人才，因此不是高薪禮聘，就是論功行賞，然而當薪酬差異過於明顯時，看在能力搆不上出類拔萃的其他員工眼裡，難免不是滋味。

電信業者南方貝爾（BellSouth）的財務執行總監摩爾（Patrick Moore）指出，「找出績效一流的員工固然重要，但如果太過專注於這群頂尖員工，往往會忽略『偉大的中間員工』。」這裡所指的「中間」，並非特別意指「中階」，反而較接近於「能力中等」之意。

然而，無論是中階員工或能力中等的員工，這群人可說是企業的「中堅分子」，輔助組織和明星級的員工開創卓著的績效。當然，少有公司刻意要忽略中間員工，但礙於時間資源有限，只能鎖定表現最傑出的員工。畢竟，乍看之下，這些人所能做出的貢獻最顯著。

於是，企業便在如何激勵一軍（A-player）的同時，遺忘了二軍（B-player）也需要被鼓勵，從而導致了中堅員工的高度流動率、企業聲譽的受損，甚至績效不彰。

北電網絡（Nortel Networks）的人力資源副總裁柯贊恩（Martin Cozyn）指出，在發掘旗下一流員工的同時，也必須留意此舉所傳遞出來的訊息，因為「一群產生了被剝奪感的中間員工，對於公司所造成的傷害，很可能並不亞於失去一流人才為公司所招致的損失。」

不過，包括奇異和微軟在內的許多知名企業，均採行「不成比例的激勵方案」，亦即表現愈優異，所領取的薪酬與獎金愈高。而根據顧問公司惠悅（Watson Wyatt）所進行的研究顯示，「薪酬的差異化絕對是關鍵，而且差異愈是懸殊，激勵效果愈是明顯。」

而這層激勵效果不僅在個人績效上發揮作用，就連企業股價表現優劣，也與薪資差異的幅度成正比。若果真如此，企業主管究竟該如何在獎勵明星四分衛的同時，還能確保表現稱職、協助明星球員成就其豐碩戰果的隊員，不致士氣低落？

**避免使用過度精準的數字評等
**畫分人才優劣的關鍵第一步，就是訊息的管理。

換言之，如何詮釋「中間」這個字眼，會讓員工感覺截然不同；更重要的是，企業旗下絕大部分的人力都是處於中間地帶；因此，企業在建立績效評估制度時，應避免使用過度精準的數字評等，或是有貶抑、污名化意涵的字眼，如「中等」「符合預期」等。

Yahoo!的人力長莎坦（Libby Sartain）指出，該公司甚至會避開「深具潛力」（high-potential）這個常用標籤。「當你把某人標示為極具潛力，就好像認定其他95%的員工都不太有潛力或沒潛力似的，這很容易引起摩擦，」莎坦說道。

在Yahoo！的績效評估制度裡，「中段」（middle category）就是表現良好，他們是負責完成工作的主力，是公司想留住的人。

因此，即使被歸入中等範疇，這些人在Yahoo!還是會領到優於市場行情的薪資和紅利（甚至還可領到股票選擇權），而唯有公司不想挽留的員工，才會被歸入「不符預期」的範疇裡。

北電網絡在過去5年內，亦曾兩度修正績效評等制度，以塑造對中堅員工更友善的環境。
該公司將過去把員工歸為「關鍵」和「不重要」的評等制度，調整成依貢獻度來畫分：包括「頂尖」「高度」「核心」「低度」，並取消只允許一定比例的員工被視為「頂尖」的限制。

制度推行後，雖然約有65%的員工依舊落在「中間」或「核心」貢獻者的範疇，但頂尖貢獻者的流失率不但是核心貢獻者的一半，更是低度貢獻者的八分之一。

柯贊恩表示，「如果你被標示為頂尖，我們將會給予你特殊待遇；如果你是核心貢獻者，我們也會給予成長的機會。」

**清楚界定公司目標及績效評定制度
**其實，無法躋身明星員工的中堅分子，絕非不能接受紅利獎金的差異化；前提是，公司的目標以及公司是如何依據這些明訂的目標來評估績效，都必須界定得非常清楚、明確、客觀。

只要一切都是公平且透明，不給人黑箱作業的感覺，員工自然就會心服口服地接受績效評等與紅利獎金的差異化。

知名的市場研究機構佛瑞斯特（Forrester Research）在8年前開始推行論功行賞制，該公司人力長萊利（Tim Riley）表示，一旦紅利是依據評等制度發放，「人們就會開始提出『何謂傑出』的問題。」

為此，佛瑞斯特研擬出數個工作能力模型（competency model），針對不同的工作類型和技能，界定出績效卓越、優秀、低於標準的定義，試圖盡可能在評等流程中排除掉主觀性。

如今，員工每一季都會和經理人開一次會，依上述定義評估績效、制定目標，並計算紅利獎金。萊利說，這套制度之所以運作順暢，是因為它非常透明化（甚至透明到大多數員工都可以自行計算可以領多少紅利）；人們不但知道他們的目標為何，也知道他們將如何被評等。

一旦績效評等的標籤中性化，公司對於員工期望也都界定清楚，另一個能讓員工自覺受重視的策略就是，鼓勵有心變成頂尖員工的人，積極依循公司的職涯發展計畫，以求更上一層樓。

這些長期的做法包括：提供職務輪調、接受在職訓練、負責特殊專案，以及在高階主管面前有更多表現和曝光的機會等。 重賞之下必有勇夫，但所謂的重賞，卻未必是金錢報酬。
明星員工因為表現好，所以贏得了高薪、頭銜及讚揚，在某種程度上也算是各憑本事；但是身處中間地帶的員工，如果看見組織願意提供讓他們成長和發展的機會，則不但能激發他們的鬥志，對於組織而言，也是報酬豐厚的投資。（撰文／齊立文）

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