管理大師彼得 ‧ 杜拉克（Peter Drucker）在 2002 年出版的《下一個社會》中指出，「過去 40、50 年，經濟是主導的力量，但未來 20 到 30 年裡，社會問題會變成主導的力量。」

從企業層面來說，雇傭關係和工作價值觀正在改變，在「新社會」裡，人們更加在意與自己權益相關的議題，社會事業（教育、非營利機構等）也變得更重要。而 21 世紀經理人的重大任務，正是如何迎接這些轉變。

「但你會發現，當組織想變革、再造，最棘手的往往不是經濟層面的問題，而是社會層面的問題。」談起開設管理社會學課程的初衷，台大社會學系教授柯志哲強調，「管理需要懂社會學基礎，如果只從經濟學的角度看問題、做決策，沒辦法把事情看得全面，甚至還潛藏負面效果。」

人決策時不只追求利益，還會考量與他人的關係

柯志哲解釋，經濟學最基本的假設，主張人的經濟行為來自於自利心，人們可以理性、獨立自主地判斷，並追求效用最大化，生產者、廠商也以追求最高利潤做為決策依據。但每項行為背後，其實並非只有經濟及個人考量，每個人所處的社會情境也可能對決策產生影響。更準確地來說，經濟行為就是一種社會行為。

像是企業在思考要不要進行策略聯盟，強化市場競爭力時，一開始當然是經濟上的考量，例如產業現況、競業分析、資金來源等，但更重要的是，你可以跟「誰」合作，誰值得信任，又要如何找到他們？此時得靠自身的人際網絡、社會關係等管道，了解對方的情況及自身的處境後，才能找出真正合適的合作人選。

這就反映，人們在做經濟決策時，並不是完全照著經濟學的假定進行，而是遵循某種社會規範，「身為社會裡的一份子，你就必須跟這個群體不斷互動。」你可能為了追求社會認可，或是基於信任緣故而做出決策；又或者因為處在某種權力關係下，對於重要人士的要求，不得不做出符合期待的選擇。

以人為本的管理思維，才能獲得社會接納

因此，經濟行為和社會行為其實會交互影響。柯志哲進一步指出，現在的各種典章制度，也是經過經濟與社會利益不斷衝撞才創造出來的結果。「管理典範、經濟制度的出現和變革，代表社會建構的過程。」換句話說，不僅制度會影響個人或企業行為，企業或個人因為制度衍生出的對策，也會帶來社會影響，有時甚至還會回過頭來影響規範的制定。

以2005年開始實施的勞工退休金條例（以下簡稱勞退新制）來說，它不只是硬梆梆的法律條文，而是經歷勞方、資方、政方的角力，不斷溝通，權衡各方意見的利弊後，經過漫長的立法過程才拍板通過。

有趣的是，勞退新制規定雇主須按月提繳退休金至員工個人的退休金專戶，且6％的提繳額度不能內含在既有薪資之中，這表示企業需要額外付出勞動成本。如果從經濟學追求利潤最大化的角度出發，企業可能會透過調整薪資結構或策略，甚至直接裁員來因應新政策的衝擊。

但柯志哲在探討廠商面對勞退新制的因應措施時，發現不少公司為了取得社會信任、提升員工忠誠度，不惜加碼投資規畫留才制度。「公司策略之所以違背經濟學的常理，做出在經濟上可能不划算的事，是因為當中有社會層面的考量。」

有些企業深知，追求利潤最大化之餘，更要懂得爭取員工的心。因為你一時剝削勞工所省下的成本，可能遠遠不及員工反彈、罷工、出走時，企業會產生的虧損，這裡的虧損不只是經濟上的，可能還包含品牌形象。對此，柯志哲指出，「企業需要轉換傳統的管理思維，以人為中心的管理思維，才是企業能永續經營，在這個時代勝出的關鍵。」

組織必須更靈活才能生存，使非典型勞工應運而生

除了法令制度影響企業規範，如果企業遇上產業結構變化等大環境的改變，又會如何影響組織行為的調整？柯志哲認為，「當全球化的步調一直加快、新興經濟體逐一興起、國際競爭壓力不斷提升時，企業想要生存，就得讓組織變得非常有彈性，才能靈活因應市場的各種轉變。」

但是，當企業想提升彈性，人力調度的靈活度就成了當務之急，再加上減少成本的考量，導致企業對短期、臨時性的人力需求逐漸增加，「非典型工作型態」也因此應運而生，組織內部同時搭配著典型及非典型勞工的企業愈來愈常見。

有別於公司一般所聘用的長期正職員工，非典型工作型態指的是一群工作地點、時間甚至雇主都不固定的工作者，常見的有以下幾種：

1.部分工時

工作時間比一般正職人員短，按照雇主的時程安排，定時到班的工作類型。

2.定期契約工

透過口頭或書面契約達成協議，為固定期間的合作關係，聘期大多為一年以下。

3.臨時工

屬於公司突然需要人力支援所聘用的工作者，例如活動工讀生。

4.派遣工

受雇於派遣公司，被分派到有勞力需求的公司上班，但工作績效則由用人企業進行監督及管理。

5.外包工

企業將部分工作委託外面廠商或個人來承攬，例如公司保全，但人員管理及績效表現皆由承包商自行負責。另外，在家上班的 SOHO 族（small office home office）也被歸為此類。

根據柯志哲多年來參與的台灣社會變遷調查指出，2005 年到 2015 年間，正職人員占勞動力市場的比例，從 70% 降至 64%，而非典型工作者則由 18% 升至 22%。他分析，多數雇主之所以逐漸開始擴大聘用非典型勞工，在意的通常都是人力成本，因為薪資通常較低，而且沒有福利支出，也沒有教育訓練、特休、退休金問題，在成本控管上看起來的確極具效益。

但是，假設企業只是基於成本考量，就將所有工作逐漸交給非典型勞工，那麼，當企業的業務或專業技術需求都靠外部人力才能取得時，雖然享有成本優勢，卻也可能面臨核心能力受到挑戰、內部資訊外洩的風險，成本與品質間的取捨問題也會在此時浮現。

此外，要注意的是，如果這群人在組織裡占據大多數，導致人員流動率相對偏高，長期下來會連帶影響到正職員工的穩定度，工作品質也會因為團隊人員來來去去而下降。

「企業應該同時顧慮到短期跟長期成本，思考非典型勞工對公司整體績效的影響。」柯志哲認為，如果核心業務所需要的能力，能靠培養員工（例如教育訓練、技術指導）做到，或許首先要做的是建立良好的福利及升遷制度留住核心員工，而這筆投資可能遠比長期外包，讓企業處在隨時有市場地位不保的威脅，來得划算許多。

同時，公司也要清楚讓正職員工知道，短期、臨時性的員工加入，主要是來協助較為瑣碎的行政庶務，自己手上的工作仍有競爭優勢和保障，不會輕易被取代。明確說明用人策略，可以避免員工向心力下降，或是典型跟非典型勞工之間的對立機會。

「為了順應時代變化，企業勢必要適度調整典型與非典型勞工的比例，但仍要保有一群願意為你長期效忠的核心人力，才能打造長存的彈性企業。」

從社會學觀點，了解職場行為背後的原理

適當融入社會學的觀點，可以減少管理工作的阻礙，無論是用來穩定軍心、提供激勵等，當管理擁有了社會學基礎，往往能做出對組織更有貢獻的決策。對此，柯志哲提出 4 個常用來解釋職場現況的社會學理論，幫助領導者從不同角度，重新看待員工的行為，進而調整管理方法。

禮物交換（Gift Exchange）

雙方互動的過程，在沒有受到要求或規範的情況下，自發性的付出；而接收者基於對方展現的態度或行為，也願意同等以報。像是老闆主動關心員工工作狀態、在生日時祝賀或送禮，讓員工覺得窩心，更願意更賣力工作。

公平理論（Equity Theory）

員工的工作投入度並非只取決於得到的報酬和獎賞，他們更在意和別人相比，自己是否受到公平對待。所以比起獎金的多寡，公司更應該注重制度執行的方式是否公正？如果員工覺得獎勵分配不公，對公司的忠誠度就會大打折扣。

地位不一致性（Status Inconsistency）

人在不同的職場、社會情境下，會扮演不同的角色。例如年輕的空降主管，平時可能只是普通的晚輩，但在新公司卻成為領導者。如果企業主沒有協助他們適應新角色，就會出現矛盾心理，在不同的職位轉換和社會期待中不斷拉扯。

結構二元性與結構慣性（Duality of Structure and Structural Inertia）

制度被建立後，會隨著時代演進，反過來限制遵守這個制度的人，尤其較大或較老的企業，制度會慢慢僵化，形成組織的結構慣性。這時管理階層要有具體行動，主動改變不合理的體制，才能帶領企業走向符合時代需要的變革。

最後，柯志哲再次強調，從社會學角度來看管理，並非是要企業完全捨棄利潤中心制的思維，畢竟生產效率、績效一樣得要求，只是如果能在決策前，納入更多以人為本的思考觀點，才是同時兼顧組織成長及良好勞資關係的祕訣。