有些人當同事的時候，明明很好相處。願意授權，也不太愛管人。大家犯一點小錯，他不會太計較。開會有效率，事情做完就好。結果有一天他升職了，變成了另一個人。
直覺上，快樂的人表現比較好，所以他們是因為成功才感到快樂，對吧？大錯特錯。同一項分析指出：「無數研究一再顯示，人在締造重大成果或邁向成功之前，就已經覺得快樂。」
創造一個以回饋為常態的文化，最能有效、周全的照顧你的團隊，同時提升產品品質。我的意思是，回饋應該無所不在，不只是理所當然的存在，還要讓人樂於接受，甚至主動尋求。
剛升主管時，很多人會靠開會掌握狀況：每天對進度、群組追更新、請大家回報手上的事。但有些團隊不需要這麼密集的同步，會議愈多，工作反而愈卡。
當主管從執行轉向管理，忽略的往往不是大決策，而是那些看似微不足道的小細節。你是否也不經意踩過這些地雷，卻渾然不覺？
工作明明已經交出去，主管卻常常在最後一刻又攬回來自己做。擔心成果不夠好、擔心時間來不及，是很多主管放不了手的真正原因。
如果主管才是被霸凌的人，企業準備好了嗎？職場衝突並非永遠都是「由上而下」。當部屬長期與主管對抗，不僅可能讓主管無法正常管理，也使組織管理機制失靈。
主管交辦任務時，如果只聽部屬說「我可以」，很容易低估實際工時。先把協作等待、多工壓力算進期限，再排好追蹤時間，就能提早看見進度能否按時完成。
剛當主管，卻總覺得力不從心？懷疑沒領導力、時間不夠、帶人沒頭緒……，你不是不會，只是還沒學會。轉換角色，才能走出自己的管理之路。
為什麼最會做事的人，升主管後卻像變了一個人？這正是職場常見的「彼得原理」，企業習慣用過去的績效當獎勵，卻忘了評估他到底適不適合管理。
主管交辦任務，通常只講了要做什麼，沒講部屬可以自己決定什麼。開口交辦時，該怎麼把「部屬能決定到哪裡」講清楚？
面對部屬離職，管理階層如何建立輪調與升遷的留才機制？如何拿捏獎勵與晉升，點出組織內部考核的關鍵盲點，協助主管打造更健康且高效的職場環境。
交辦時要怎麼說，才不會各自解讀？「你看著辦」不一定是授權，「有問題來找我」可能讓問題回到主管手上。這 10 句話，換個說法更清楚。
中小企業面對市場大廠，該如何跨越資源劣勢？借鏡三國歷史的跨界心法，領導者必須具備認清現實的勇氣。唯有壓抑情緒、彈性結盟，才能在頂尖商業競爭中突圍致勝。
工作交出去了，問題卻常常被原封不動帶回來。部屬一句我不知道怎麼辦、下一步該怎麼做，又變成主管要決定。這時該怎麼回應？
主管如何辨識即戰力？從歷史借鏡人力招募策略，看三國時代的曹操如何拋開品行偏見、費盡千辛萬苦留住優秀人才，並知人善任，精準鑑別符合組織價值的頂尖夥伴。
認錯，是最務實的停損行為。縱然，明知山有虎偏向虎山行，不達目的誓不還，膽識値得稱許，可是若半途發現走錯路還執意往前，如何能到達目的地？
明明把工作分出去了，自己卻愈來愈忙，部屬遇到問題還是回頭等你拍板。想讓團隊獨立運作，主管得重新檢視自己怎麼交辦、怎麼放權，以及何時該介入。
現在企業普遍用 AI 篩選履歷，招募變快了，主管卻更容易看錯人。許多新人進來沒多久就離職，原因往往出在面試時被忽略的 3 個盲點......
心理學家羅恩．弗里德曼調查數千名員工，找出頂尖「超級團隊」的共同習慣：85% 才是理想成功率，剩下 15% 的失敗代表正在挑戰極限。
明明交辦同一件工作，為何交給不同人，結果大不相同？指令給得不夠，新人往往不知從何下手；指令給得太多，老手又覺得被綁手綁腳。主管開口前，到底該如何拿捏？
主管盯得愈緊，部屬愈不敢自己判斷，時間一久，連原本能自己決定的事，也要主管點頭才安心。想讓團隊真的動起來，得先從交辦方式找原因。
你的領導力正在面臨挑戰？別讓惡劣的部屬關係，蠶食了你的管理信心與職場生產力。小心這 11 種怪物部屬，看懂行為中的防衛傾向，才能在職場衝突中化險為夷！
你有沒有過這樣的經驗：在上一家公司養成的工作方式，換了一家公司之後，突然發現完全不管用？
解鎖更多提問機會！
請先登入會員
