當主管從執行轉向管理，忽略的往往不是大決策，而是那些看似微不足道的小細節。你是否也不經意踩過這些地雷，卻渾然不覺？
大多數的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機。所以當員工沒把事做好，主管會把原因歸結在員工沒用心，也就是動機不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。
鮮少聽過員工說喜歡績效面談。許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現（白話點叫做寫自評表），也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。不過，且別說員工不想績效面談，喜歡績效面談的主管應該是絕無僅有。為什麼呢？
大部分主管都會注意團隊裡發亮的明星員工。可是，要讓團隊運作順利，主管需要的不只是明星員工，還要基石員工（rock star），哪一類型的人是基石員工？
很多新手主管升上位子後才驚覺，最難的不是做事，而是帶人。唯有看清自己的優勢與盲點，並轉換心態，才能化解衝突與誤解，凝聚出全力支持你的團隊。
真人實事改編的影集《諾曼第大空降》（Band of Brothers）有一段經典劇情：1945年2月，納粹敗北邊緣，美軍營長溫特斯（Dick Winters）率領部隊駐紮在萊茵河畔，他接獲長官命令，要
回想成長歷程，有沒有一位像是林育信般的身影，一個比自己更相信自己的人，可能是父母、師長，甚至是主管？
隨著 Z 世代成為職場主力，主管過去那套直接下指令、馬上執行的管理方式，對年輕員工未必奏效。想建立信任與合作，得先從說話方式和互動習慣開始改變。
一個行業，做多久才會做出興趣，體會出個中樂趣？中傑投資控股董事長兼執行長劉安哲聽從父母親安排，進到家族事業工作。直到入行7～8年，都還覺得，就「只是一門生意」，而且比想像中辛苦、複雜。
OpenAI 執行長山姆．奧特曼（Sam Altman）在最新 podcast 訪談中透露的管理哲學，思考在技術進步如此快速的情況下，該如何管理。
英特爾前總裁安迪‧葛洛夫指出，主管真正的職責是「為部屬的工作增加價值」。主管必須想辦法改善部屬的工作習慣、方法，甚至調整工作內容，做更有效率的生產，提升團隊產出的質與量，才能成為一位稱職的主管。
員工眼中的優秀主管是什麼模樣？Google 透過一份問卷，讓員工替主管「績效考核」，從這些問題中，得以回推 Google 重視的管理特質是什麼...
優秀員工升任主管後常面臨管理困境，因為個人貢獻與團隊領導需要不同技能。新手主管易犯三大錯誤：習慣自己攬下所有事、過度微觀管理、急著求表現。
即使最強勢的領導者，也不能過分強迫人們去做什麼，而是使他們願意去做。信任，能讓人們自動向你靠攏...
如果你是企業創辦人或高階主管，你敢休假一個月，在完全放手的情況下，把公司大小事，交給團隊處理嗎？指望員工變得自動自發？先用６面向評估人才「積極度」。
如何凝聚渙散的團隊、重整旗鼓？在提高團隊凝聚力、生產力時，領導者可以透過「火箭模式」的 8 大要素分別引導成員，由外而內建立規範和認同，提升團隊績效：
當餐飲業基層勞務逐漸走向數位化與自動化，一個更深層、更具結構性的挑戰，正悄然浮現：中階管理層的數位斷層。
剛當主管，卻總覺得力不從心？懷疑沒領導力、時間不夠、帶人沒頭緒……，你不是不會，只是還沒學會。轉換角色，才能走出自己的管理之路。
一路上認真工作，獲得幾次升遷機會的你，在當了主管好幾年後，是否也曾時不時抱怨著「為什麼員工什麼事都做不好？」其實，你可能忘了自己最初也曾是一張白紙，需要時間摸索，甚至被指導的狀態了。
許多不適任的主管，不如大家所想的專橫或自戀，而是出自「好意」，卻用錯方法，因此對員工帶來負面影響。
微軟過去曾推行「強制分級評等」制度，要求主管依照個人績效將員工排名，鼓勵主管解雇名次墊底的員工，希望提升人才密度的美意，為何最終讓團隊陷入惡性競爭？
在重視人和、避免衝突的亞洲文化裡，許多主管只想當好人，更別提，少有部屬願意向主管提出諫言。其實，好的主管必須對部屬直接，不管是讚美或批評，也要讓部屬願意直率挑戰主管。
「前瞻變革」思維強調：不是在變化發生後才回應，而是在變化出現之前，就應該提前完成準備甚至開始行動。領導者如何養成前瞻思維？
許多創業家或新手主管由於缺乏經驗，不曉得該如何帶人、管理團隊。《紐約時報》暢銷書作家認為，可以試著模仿其他成功企業的領導者，他提出 3 個簡單的技巧：
