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老闆越級指揮、部屬不聽話?中階主管的 10 大為難之處,怎麼解?

2019-11-22 06:58:00
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老闆交給中階主管的任務、部屬反映的難處,永遠都不是簡單的問題。同一時間,中階主管幾乎都是在多條鋼索上行走。如何驅使自己在挑戰中變得更加通達成熟,就成了一門藝術。

(本文出自《經理人月刊》特刊 中階主管帶人學:17 個關鍵技能,讓老闆相挺、部屬信服

老闆交給中階主管的任務、部屬反映的難處,永遠都不是簡單的問題。同一時間,中階主管幾乎都是在多條鋼索上行走。如何驅使自己在挑戰中變得更加通達成熟,就成了一門藝術。

以下舉出 10 個中階主管容易遇到的問題,這些問題與解答往往沒有明確的是非黑白,只能把握原則,根據當時情境隨機應變。

難題 1:高層決策,責任我扛

高階主管無視於我和部門的意見,執意把 A 方案修改成風險較大的 B 方案,最後真的出了問題,他反而在會議上批評部門執行不力。

遇到這種狀況,部門主管可採取以下應對方式

  1. 硬碰硬,直接表明自己早就向上司分析過反對理由,現在果然出事了。
  2. 面對主管忍氣吞聲,關起門來在部門會議上說明是上司給的指示。
  3. 表面認錯,事後再提善後方案。
  4. 不直接認錯,先分析 B 方案的不足之處,再承認執行過程確實還可以更完善,接著提出善後策略,請上司定奪。

第一種方式雖然可以捍衛部門榮譽,卻可能被上司記恨,日後處處刁難。第二種雖然避開當下衝突,卻會重挫部門士氣。第三種本來是想顧全上司面子,爭取後續支持,卻很難避免將來再度上演同樣戲碼。相較之下,第 4 種方式比較有建設性,不過,必須等上司情緒平穩後,再溝通如何修改善後方案。

難題 2:老闆越級指揮部屬

高階主管常插手指導部門同事,把我晾在一旁,該怎麼辦?

碰到直屬上司喜歡「越級管理」的情況,中階主管可能有的做法及缺失如下:

  1. 忍氣吞聲。這麼做雖然維持了表面和諧,卻也可能讓上司誤會你沒有能力,你的主管威嚴也蕩然無存。
  2. 對部屬說:「你們的主管是我。上司的意見聽聽就好,他很久沒碰實際業務了,可能與現實脫節。」這種說法等於教部屬表面應付、暗地批評。
  3. 對上司說:「我們應該先講好分工,你擅長的領域由你指導,其他基礎我來教就好。」假如指導者太多,甚至彼此矛盾,員工很容易覺得為難,執行效果也會大打折扣。所以,事先跟老闆溝通清楚,會是比較好的做法。

難題 3:不知道自己的權限在哪

無法判斷哪些時候、哪些事可以向高層主管或公司老闆求援;哪些事則是必須自己想辦法解決,怎麼辦?

中階主管在判斷是否要借用高層主管或老闆力量時,可以參照以下 3 個準則:

1. 這件事是否超出自己的權限?

例如,推動官網成立或是公司大型專案計畫,往往需要跨部門資料、預算及人力支援,主管應該先向可能合作的部門討教,釐清哪些事歸誰管,再向老闆開口。

2. 對組織的績效和利潤有重大影響嗎?

例如,某件任務的成果可能影響組織年度目標達成率,就該向上求援。

3. 是否和人事考核、任免、轉調有關?

對於新手主管來說,攸關部屬賞、罰的問題,都必須先請教高層主管的意見,請他從不同的視野出發,協助你思考和員工利益有關的問題。假如有些問題高層主管也沒有權限,像是開除部屬、轉調公司其他關係企業等等,就有必要會同高層主管,一起向公司老闆報告。

難題 4:部門對立

老闆似乎比較偏愛業務部門,為了達成客戶要求,總是要求我負責的製造部門把產品交期提前,讓我的部屬苦不堪言,該怎麼辦?

每家公司都可能出現部門對立的狀況,部門主管如果能夠具備好的談判能力,可以為部屬省下很多麻煩。不過,需要談判的狀況隨時都在發生,任何成功都無法持續太久。

倘若某個部門老是占上風,也會令被占便宜的部門心生不滿,愈來愈不合作。因此,談判時不應只追求自己的部門獲益。真正有能力的中階主管,懂得在談判時,找出雙方都能接受的停損點。例如:「我明白了,上次貴部門接受敝部門無理的要求,這次該輪到敝部門想辦法了。」

假如對方一味想占上風,最有效的策略是「提出新選項」,像是「這次的訂單不由公司製造,而是轉發外包」,再由業務部說服客戶同意外包,並且由製造部門負責監督外包的品質管理,找出雙方都能接受的解決方案。

難題 5:專長受限、舞台很小

一個組織上有高層制定策略,下有部屬執行策略,中階主管只是將資訊上下傳遞而已,發揮空間不大?

其實換個角度想,唯有中階主管能夠從上下兩邊都取得第一手資訊,進行全方位管理。很多人以為組織高層才擁有最全面的視野,但是許多高階領導人距離基層的營運狀況非常遙遠。反而是「承上啟下」的中階主管,一方面要率領團隊親赴現場完成任務,另一方面還必須協調組織高層與組織基層之間的利害衝突,可說是兼顧營運實務和決策思考的雙重視野,最適合擔任組織變革的推手

舉例來說,中階主管可以直接在部門導入新目標與新任務,由於管理範圍小,比較容易創造階段性的成功。

因此,與其說中階主管是組織的夾心餅乾,不如說,他們是帶動組織前進的引擎。有研究指出,組織如果能成功改革,往往是因為中階主管發揮作用,主導了改革方案;相反地,如果中階主管忙著爭功諉過,或者抱怨主管把他們當工具,改革幾乎都會以失敗收場。

難題 6:事情多,沒時間長遠規畫

每天光是周旋大小會議,忙著跨部門溝通、向上報告與向下管理就分身乏術了,根本無法超前思考、提前規畫,怎麼辦?

好策略不是只能仰賴主管的真知灼見,讓實務經驗豐富的員工發現點子、推動計畫,進而形成策略,也是非常好的替代方案,也能讓員工從參與決策的過程中,獲得寶貴經驗與成就感。

放手讓員工參與管理決策,並不是要主管從此不再表達看法,而是把心力放在塑造有利於眾人發揮潛能的互動環境,協助每個人發掘解決問題的策略。雖然主管將發言權交給部屬,但是自己仍然需要在考量每個人的意見之後,做出清楚明確的決策。如此一來,不但能解放團隊自我成長的能量,也能讓自己擺脫疲於規畫的困境。

難題 7:部屬抱怨工作分配不均

從別人口中聽到部屬抱怨我只對特定幾個人偏心,該主動向部屬們解釋嗎?

這個問題主管若是放手不管,可能令整個團隊逐漸失去動力。因此,建議主管找部屬談談,詢問對方在工作上的成就感、挫折感,以及對於職場環境的期望。假如部屬抱怨「主管只對我嚴厲」,主管下次在指派任務前,就事先告訴他:「接下來半年我會好好磨練你,希望你能聽進去,讓自己有所成長。」

假如部屬提出「為什麼好機會都落在那個同事頭上」,主管可以明確告訴部屬:「我也希望你能挑戰愈來愈難的工作。要達成這點,希望你多重視交件日期,只要看到你這方面表現好,我打算將企畫任務交給你。」

假如是部屬無法接受自己獲得的評價,主管有必要公開說明自己評量員工表現的標準,並且根據數字資料確實評分,解開部屬對於「不公平」的心結。

難題 8:資深部屬不聽命令

遇到資深部屬不服從、態度差、搞破壞,怎麼辦?

有些新手主管面對資深部屬的挑戰,會為了樹立權威,而勉強部屬聽話;有些主管則是刻意討好,結果反而被部屬瞧不起。其實,主管與部屬的互動應該聚焦在部屬的工作表現上,至於對方態度如何,反倒是次要考量。在尊重部屬的前提下,主管可以根據資深部屬的特質,運用不同的管理方式。首先,對於能力強、態度又積極的老鳥,可以交付更高難度的任務。像是舉辦業績競賽等,並且提醒對方這是在「學習升遷所需的技能」。其次,對於經驗豐富、但是態度消極的老鳥,可以請他和其他人分享經驗與技巧

難題 9:公司經營不善、團隊士氣低落

公司業績低迷,甚至傳出裁員減薪的消息,團隊的工作情緒跌到谷底,我可以做些什麼改善氣氛?

通常,公司經營狀況應該愈透明愈好。唯有讓全體員工都認識到組織的問題與機會,才有可能朝著同一個方向努力

當公司營運狀況不好,基層員工人心惶惶,中階主管沒有必要粉飾太平,而是不斷提醒自己:你說話的對象都是認真負責的成年人了,實話實說,才是真正的尊重。你可以試著想辦法聯合其他主管,要求公司高層把一切前因後果都告訴員工,也讓大家知道公司未來可能的走向,消除大家的不安與猜疑。

主管要有心理準備:消息愈壞,自己所要花費的溝通時間和心力也愈多。

不要擔心提供給員工更多資訊,反而導致他們胡思亂想。因為若是沒有把來龍去脈告訴員工的話,員工只好自己尋找問題根源、設定假想敵,而他們的臆測,往往也與事實相去甚遠,或者激起不必要的對立,恐讓情況更惡化。因此,主管必須認知:「壞消息才最需要好好解釋!」

難題 10:公司指令違反法規

組織高層指示我的任務,似乎遊走在法律邊緣,甚至可以算是違背良心,卻仍要求我照指示做,該怎麼辦?

會產生這個疑問,主要來自以下兩種原因:

(1) 擔心向組織高層反映,會被貼上「不聽話」的標籤,輕則影響升遷,重則捲舖蓋走人。其實,判斷公司目標或指示好壞的標準,往往不是「賺了多少」,而是「怎麼賺到的」,因此,任何工作者都應該仔細求證任務的合法性

如果不得不依照高層行事,覺得自己遊走在法律邊緣,記得別在 email 裡寫下可能讓人誤以為自己「知情不報」的字句,以免來日公司遭到起訴時被拖下水。

(2) 如果高層拍胸脯保證「所有責任他來承擔」,還是會猶豫是否真的要執行這項任務?如果一間公司不違法就賺不到錢,那麼,趕緊離開才是明智之舉。建議主管平日就要了解業務相關的法律;如果是駐外主管,更要隨時確認駐在國法律以及國際規範是否有更新

若是對公司政策有疑慮,最好的判斷標準往往是自己的常識,並且告訴自己:沒有什麼利益是非得到不可,甚至賠上良心。

雖然中階主管不見得能了解公司的利益關係全貌,卻可以隨時確認「獲利的質」,釐清如何賺到的;而不是只看「獲利的量」,關心賺了多少。