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沒受過財務訓練,要如何著手編列預算?給主管的操作指南

2019-11-22 18:45:09
Managertoday
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不知道多少主管在實際動手編列預算之前,受過財務相關訓練?不管有沒有,這項工作非常重要,就像你要出國旅行之前,一定會把可能用到的衣物放進行李箱裡,也會去兌換適當額度的外幣,或是調查哪些費用以信用卡支付比較划算。

(本文出自《經理人月刊》特刊 中階主管帶人學:17 個關鍵技能,讓老闆相挺、部屬信服

不知道多少主管在實際動手編列預算之前,受過財務相關訓練?不管有沒有,這項工作非常重要,就像你要出國旅行之前,一定會把可能用到的衣物放進行李箱裡,也會去兌換適當額度的外幣,或是調查哪些費用以信用卡支付比較划算。

《稱職主管 16 堂必修課》作者理查‧盧克(Richard Luecke)認為:

編列預算的概念就跟行前準備一樣,組織在規畫好邁向策略目標的旅程後,必須透過「預算」,確認有足夠的資源到達目的地,並據此擬出行動計畫。

《超簡單編列預算入門手冊》也指出,預算編列是一個由下而上、從基層開始逐層向上彙總的過程。各部門主管要依據公司目標與自身的實際需求,先編列出初步預算;總公司在蒐集所有資訊後會加以調整,在各部門之間取得共識後,再進一步制定出公司的總預算。

4 步驟編列單位預算,擬定合理的財務策略

預算編列一般分為兩種方式。一種是「累計式預算」(incremental budgeting),主要是從歷史數字推算,部門主管先檢視前一段時期的預算、實際數值,再決定下個時期的預算。例如,人資部門的預算是根據前一個時期的實際成本,再另外加上規畫好的員工加薪,總計而成。

不過,用這個方式的主管常會犯下這樣的錯誤:毫不猶豫地將前期的數字當作基礎,增加一定比例後,就當成下期預算。正確的做法應是,先評估目前和未來市場的實際情況,再依據舊有數字做相對應的增減。

另一種方式為「零基期預算」(zero-based budgeting),要求經理人把每一次編列預算都當作第一次準備一樣,仔細審查每一個支出項目和數字,考量目標、探討替代方案,並將其要求合理化。這樣做當然會比起累計式預算更耗時費工,但是預算也會更完整、合理。

想像你是一間成衣公司的部門主管,你可以透過這 4 個步驟逐步編列預算:

步驟 1:計算預期營收

採用累計預算法,以前一年的實際銷售額,作為預測新一年銷售金額的基礎;或是根據零基期預算法,參考經濟數據、客戶資訊、生產線產能等,從頭開始針對每一個產品做預測(上圖區塊①)。

步驟 2:計算預期的銷貨成本

建立好預期銷售後,接著可針對銷貨成本擬定預算(上圖區塊②)。

步驟 3:計算預期的其他成本。

計算銷貨成本以外的其他成本(上圖區塊③)。

步驟 4:計算預期的營運收入。

預期銷售和預期成本之間的差異,會產生預期的營運收入(上圖區塊④),中階主管將這個數字上報後,高階主管會據此調整各部門預算和公司總預算的整體策略。

縱向貫徹組織目標,橫向溝通部門需求

《超簡單編列預算入門手冊》作者張真卿提醒,編列預算時,標準要合宜,太寬鬆會使員工缺少壓力而難以發揮效率;太緊則容易使人自認無法達成目標,而變得消極不進取。理想的預算應介於太鬆和太緊之間,才能反應出合理的績效水準。

此外,編列預算時,不僅要考慮公司內在與外在環境,也要考量其他部門的立場與狀態。《稱職主管 16 堂必修課》指出,總預算就像是把多項樂器產生的樂音,編製成交響樂,而能整合各單位預算,以完成組織整體策略規畫和任務,便有賴各部門之間的合作,聆聽彼此的想法與需求。

例如,銷售部門想達到特定的目標,生產部門就必須預先知悉並配合增加產能,調整預算;假若產品部門要推出新品,也要及早通知行銷部,以便其將此產品的行銷活動納入預算中。

(本文取材自《稱職主管 16 堂必修課》,天下文化出版)