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【何飛鵬專欄】先給生路,再給死路

2019-12-15 04:49:36
Managertoday
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一個朋友被邀請去整頓一家老字號的傳產公司,這家公司曾經有過輝煌的歷史,全盛時期獲利極佳,員工福利良好,全公司上下過慣了幸福的日子。再加上老闆是個善良的好人,把員工視做家人,從不疾言厲色,就算出現問題,

一個朋友被邀請去整頓一家老字號的傳產公司,這家公司曾經有過輝煌的歷史,全盛時期獲利極佳,員工福利良好,全公司上下過慣了幸福的日子。再加上老闆是個善良的好人,把員工視做家人,從不疾言厲色,就算出現問題,也不會追究責任,只要大家同心協力補救,事情過了也就算了。

總之這是一家溫情、不效率、老化的公司。這個朋友面對的最大問題就是如何改變這樣的組織文化,讓每一個人都能動起來,為工作做出承諾、承擔責任,並為結果負責。

他做的第一件事是,說出真相,讓員工認清事實,他公開財報、公開營業實況,讓沉迷在美好時光的員工們,能體驗到公司面對的危機,並認清不改變就會被淘汰的現實。

他做的第二件事是,要求每一個員工,對所負擔的任務,做出承諾、負起責任。任何工作都要有明確的目標,要隨時檢查工作成果,如有差錯,會仔細追究責任、檢討改進。

當他做出這樣的宣示之後,幾乎是全公司嘩然。因為員工們早已習慣,只做事,不須問成果,成果自有老闆負擔,員工只是個小工作者,能負什麼責任呢?

針對員工的反彈,這個朋友仔細說明了工作目標與責任,每一個工作者都可以在自己的領域中訂出目標,也要為這個目標負責;而部門主管則是整個團隊成果的集合,要為整個部門的成果負責⋯⋯。如此層層彙整,而他身為總經理,則要為全公司的成果負責,他自己也承諾,兩年的改革如果沒有達成目標,他會辭職以示負責。

經過這樣的溝通之後,員工還是擔心,害怕被究責、害怕被處罰,對組織變革仍然陽奉陰違。

這個朋友又做了第三件事,他告訴所有的員工,給大家半年的調適期,讓大家可以調整心態及工作方法,這期間如果目標有落差,或發生錯誤,只會檢討,不會究責、不會處罰。

除了半年的調適期之外,他再召集所有的部門主管,宣布給每一個部門一次犯錯的機會,當第一次錯誤出現,他會和主管一起分析、檢討,找出犯錯的根源所在,重新訂定工作方法,以期不再犯錯。而這樣的過程,也會公布給其他部門參考,避免犯類似的錯誤。

有了半年的緩衝,以及一次犯錯的機會,部門主管開始接受變革,他的改革也開始啟動。

其後雖然也有人因犯錯被處罰,也有人不適應而離職,但這個朋友的改革在一年後便看到成果。

在組織中,有許多事根深柢固,不易改變,不可能一時禁絕,這個朋友的方法叫做「先給生路,再給死路」,用時間緩衝,給機會犯錯,再耐心地陪他們一起走過改變。

直接禁止、明令雷厲風行,直接給「死路」,極可能得到玉石俱焚的結果。

 

**何飛鵬
**城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

(本文出自《經理人月刊》2011年7月號)

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