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帶人帶心, 勤於溝通凝聚共識

2019-12-14 03:04:55
Managertoday
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十幾年前,金麗英還在學生時代,曾聽過一位IBM的主管在演講時提到,IBM面試新人時很重視一項特質:「這個人有沒有潛力變成我的老闆?」具備這種潛力的人,IBM一定樂於錄取。 主管要有寬大的心胸去

十幾年前,金麗英還在學生時代,曾聽過一位IBM的主管在演講時提到,IBM面試新人時很重視一項特質:「這個人有沒有潛力變成我的老闆?」具備這種潛力的人,IBM一定樂於錄取。
主管要有寬大的心胸去用比自己聰明的人,組織才能良性循環,管理才會愈來愈省事。這次演講讓金麗英印象深刻,「聽完後,更讓我對IBM相當的崇拜,」充滿熱情,喜歡接觸人群的金麗英在進入IBM之後,更在如何用人及帶領團隊有很深刻的體會。

向上溝通,幫部屬爭取必要的支持

主管在拔擢部屬時,除了必備的專業素養、產業知識、過去的績效等條件,會帶人、有領導力也是很重要的考量因素。
但領導力是抽象的概念,身為IBM大中華區全球服務事業部工商事業群總經理的金麗英,通常用幾個面向來觀察部屬是否有領導力:比如能否被同儕信任、能否成功的激勵團隊、對待團隊成員是否公平、是否具備寬大的心胸任用比自己更聰明的人,最後也最重要的一點是,向上溝通、向下溝通以及對平行部門的溝通能力。
金麗英認為其中最困難的是向上溝通,「能讓上面的人,知道下面的人在做什麼,才是好的向上溝通者,」金麗英表示,她看過一些主管,和自己的部門有很好的信任關係,部門成員也願意為他拚命,但偶爾遇到大環境差,團隊業績表現不好時,這些主管卻沒辦法向他們的上級取得必要的支持和了解,造成整個小組和二線以上主管的溝通脫節,「好像剩下自己在孤軍奮鬥,讓整個小組的士氣受到打擊,」
金麗英說,好的領導者一定是一個好的溝通者,能夠在關鍵時刻幫部屬爭取必要的支持與認可,激勵整個團隊。

表現優秀時,認可他、努力幫他宣傳

在金麗英的帶人經驗中,她最不願意看到的是組織成員發生「劣幣驅逐良幣」的現象,表現好的員工得不到應有的激勵,表現差的員工卻沒有警惕,最後留不住好的、改不了壞的,團隊變成一盤散沙。
組織裡總有表現好與表現不好的員工,需要用不同的方式去溝通。
「表現優秀的成員要認可他、激勵他,更要幫他推廣,讓他知道其他人也能看到自己的優異表現,」金麗英說,IBM的組織大而綿密,每位成員都有很多機會在部門之間輪調,對表現傑出的員工來說,如果其他部門主管也看到自己的成績,對個人的職業生涯會有很大的幫助。
對於優秀的員工,金麗英會特別指定比較困難的跨部門專案讓他們執行,一方面幫助員工成長,一方面也讓其他主管看到他們的表現。
「有些時候我甚至會指定部屬直接向我的長官報告,」金麗英表示,這不但是訓練他們的溝通能力,在互動過程中也能讓部屬了解二線以上的主管在想什麼?
公司的方向為何?一方面讓更高層看到他們的表現,一方面也給他們好好準備的壓力。
喜歡溝通、樂於助人的金麗英,笑稱自己的個性「其實就是很『雞婆』啦!能夠幫助別人,看見他們成長,不是很開心的事嗎?」
從金麗英臉上的笑容,彷彿能看見團隊成員成長茁壯帶來的滿足。

表現不佳時,去了解「為什麼」

對於表現不好的員工,一定要先有事實做為溝通的基礎,「如果沒有標準,你怎麼衡量他的表現不好?」金麗英說,最好能有量化的數據為基礎,再從頭開始去了解表現不如預期的原因。
金麗英曾有一次和表現不佳的部屬溝通,一開始本想從業績的衰退做為切入點,但她更想知道背後的真正原因,於是轉了一個方向,從職業生涯的目標開始談。
討論過程中,她發現這位員工對自己三、五年內的目標仍不清楚,也說不出興趣在專業職還是管理職,最後金麗英問道:「IBM裡有沒有你想要成為的人物?你想成為哪一位長官?」
嘗試幫他找出方向,但即使已經舉例到非常資深的高階主管,這位員工都不覺得那是他想要的目標。 一步一步追問下去,最後他終於說出自己心中的目標是香港首富李嘉誠。
於是金麗英和他繼續討論,目前的工作內容和生涯目標有哪些差距?往目標邁進還要做到哪些事?「一個月後,這位員工發現自己不適合這份工作而離職了,」
金麗英說,過去可能連他自己都沒有想過這些問題,身為主管能這樣幫助底下的人,感覺其實很好。 面對表現比較不好的員工,金麗英分享自己的帶人經驗:「去了解『為什麼』是很重要,他們可能是對工作有不一樣的看法,或是過去曾有一些不滿,這些問題能解決,才能真正地解決績效的問題。」

不同專業,需要不同的領導風格

金麗英早期在IBM分別帶過技術人員與銷售人員,也讓她的領導風格有更豐富的體驗。銷售人員比較重視工作動機和績效的激勵,而技術人員更重視領導者對團隊向心力、認同感、責任感的建立。 「銷售人員需要很快就知道結果,」
金麗英說,銷售人員都非常積極,而且需要表現的機會,要他們做事,必須先告訴他們完成之後會有哪些收穫。 相形之下,技術人員的思考方式有很大的差異。
金麗英並非技術出身,帶領技術單位時,「怎麼讓他們『挺』你,願意幫助你,仰賴的是在互動的過程建立起革命情感。」
技術人員的領導者必須更細緻,要親自解決所有工作上的疑難雜症。 但帶領銷售單位的時候,「有些事我會故意不管,」金麗英說,銷售人員即使在同單位下,還是處於彼此競爭的關係,「與其無論怎麼畫分都有怨言,不如請他們自己協調,再告訴我怎樣才是對的,」她點出帶人的差異。
「與其說領導者要待過多元化的環境,不如說領導者要能傾聽多元化的聲音!」經歷過各種部門的金麗英認為,有很多領導者是成功的專業人,但在部屬提出不同看法時,往往卻無法接受,如此很容易造成員工的挫折感。
而隨著在組織中的層級愈高,主管帶領的部屬不再只是一線的業務人員,也開始包含其他部門的基層主管,這時「尊重」又更顯出重要性。
這個時候,金麗英會傾向用討論的方式來溝通,因為領導者要尊重每個人的想法,直到要做最後決定時,再適時地做出最後裁決即可。

**善用正式與非正式的溝通管道
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金麗英印象中最難忘的一次帶人經驗,是帶領一個被購併進入IBM、約有40位成員的技術團隊。被買進來的公司,不論企業文化、公司制度,甚至習慣做法都不同,更不用說員工的心情有多難接受了。
這個技術小組裡面,有很多在業界已經屬於「老師傅」級的人物,而金麗英是第一次帶這麼多人,當時她試圖推動IBM技術共享的文化,讓技術不只保留在個人手上,也能為整個團隊共享,不料竟有員工帶著警告的敵意私下對她說:「我們這裡山頭林立,你要小心,」
讓金麗英十分訝異。 面對這個棘手的狀況,金麗英可說是用盡各種方式,花了將近一年的時間努力溝通,才讓團隊融入IBM的企業文化。
幾年後,當金麗英已經轉調他職,有一次碰到緊急案件,在人手不足的情況下,當初曾經抱持敵意的部屬,卻自告奮勇表示願意用個人時間來幫忙,讓金麗英倍感窩心,當初為團隊的付出,後來得到了更大的回報。
從正式與非正式的管道去認識同事、融入IBM的企業文化,進而讓他們信任這個組織、接受這個組織。前後花費將近一年的努力,從接下眾人眼中的燙手山芋,到獲得團隊的信任與支持,經過帶領這個團隊的歷練,讓金麗英在專業經理人的道路上,對領導這件事淬鍊出更深刻的體會。

金麗英的領導祕訣:
● 勇於面對挑戰
● 要「聰明而不精明」:在沒有回報的情況下,仍然願意幫助同事
● 不要嘗試討好每個人:讓大家知道你為什麼要這樣做,這樣做的優點是什麼?缺點是什麼?而且要能堅持立場
● 有系統的表達能力:具體有效的溝通技巧,向上溝通時能將資訊表達清楚
● 能面對變革