（本文出自《經理人月刊》2018 年 12 月號，封面故事：訂價的技術）

「太貴了！」客人說，臉上卻寫著「超喜歡」。
老闆：「喜歡最重要。」
「可以算便宜一點嗎？」客人說。
老闆：「成本就是那麼高阿。」
殺價失敗，顧客說：「好吧買了！」
旁白跳出，「要低價，去 Ikea。」

這是家具商 Ikea 在 2014 年的廣告，告訴消費者想便宜，不用殺價，去 Ikea 就有。Ikea 一直以來以低價作為主要策略，每個新年度都會降價，每隔幾年全面調降產品價格，像 2018 年產品價格平均降幅 8%。

為什麼一樣採用低價策略，有些廠商變成在紅海中殺價競爭，最後沒有獲利只能退場。另一些公司，如 Ikea，卻屹立至今，每年降價，淨利還持續成長？

Ikea 在 2016 年降價，淨利反而上升 20%，但《精準訂價》作者赫曼．西蒙（Hermann Simon）提醒，採取低價策略成功的公司不多，其中一個共同點是，從創辦初始就用低價策略。

支撐低價策略的文化，才能精算出利潤空間

《IKEA 的真相》作者約拿．史丹納柏（Johan Stenebo）在 Ikea 待了 20 多年，曾擔任老闆秘書、分店高階主管。他指出 Ikea 創辦人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）有項特殊本領：過人的記憶力與計算能力。

舉例來說，一批在俄羅斯當地鋸好的松木，先運到波蘭加工，再送到瑞典賣場，要花多少錢？這當中，至少包含 3 種幣別的轉換、跨國與各國境內的運送途徑和價格，以及木材在加工處理各階段的費用、包含俄羅斯和波蘭的勞力狀況與工資成本。就算是最懂木材的人員，也要耗費數小時計算，卡普拉卻可以在幾秒內，憑記憶計算出答案。

這提高 Ikea 的採購、物流和生產會議的效率，因為要是有員工提了新產品，創辦人腦中想了 3 秒，就能夠回答：「這樣價格太高。」讓員工從第一天就思考：「我在每項原物料、每道生產環節，有沒有最節省了？」

換句話說，當低價成為組織的 DNA，會直接影響公司的商業模式和營運結構。Ikea 的文化、組織結構，是為了「低價」存在，才能保有良好的毛利。

預算只留給核心產品，刪除不必要開銷壓低價格

另一項低價成功的關鍵因素是關注核心產品。《早稻田商學院必修的六堂商業戰略課》以「我的」連鎖餐飲為例，2011 年開幕後，兩年就開設 5 個不同菜系，包括「我的義大利菜」、「我的法國菜」等共 22 家餐廳。品牌大受歡迎的主因在於以低價供應高級料理，還有曾在米其林等級餐廳服務過的廚師。

名廚加上松露、鵝肝等高級食材，餐點售價卻只要 500～1500 日圓（約 150～450 元台幣），怎麼辦到的？「我的」系列餐廳老闆坂本孝表示，聽到許多廚師抱怨：近年來商業應酬需求減少，高價位餐廳經營困難，使得餐廳必須壓低原料成本，也停止展店。如此一來，廚師有了原料限制，難以精進技術、研發新菜色；停止展店也讓二廚難有晉升機會。

於是，坂本把廚師的抱怨變成商業模式，主打「會持續拓點」「請盡情使用高級食材」，吸引想一展長才的廚師、高級食材又能吸引顧客。

大手筆另一面是精省。相較其他講求舒適的高級餐廳，「我的」餐廳要站著用餐，它的翻桌率是一般餐廳 3 倍。翻桌率帶來的銷量，讓餐廳有更大採購量，更容易談出好的進貨價格。

而且，站著用餐，只需要 15 到 30 坪的面積、約一家便利商店的大小就可以開店。最後才成就了「低價享受米其林等級料理」的「我的」餐廳。從創業開始就捨棄用餐環境、廣告預算等元素，反映在價格上，站穩低價策略，讓客戶只為了餐點而來。

西蒙總結，

依靠低價路線來獲取高額獲利要完全可行，關鍵在於要根植「低價」的策略思考在企業文化中。如果只是中途從高級轉向低價，組織的成本結構無法跟上，很容易虧本收場。

運用展望理論中「效用加總」的心理，讓折扣促銷更有威力！

一個人被告知中 100 萬元，過了一小時，彩券行卻說搞錯了。即使這個人財產跟一小時前沒有不同，心裡卻感覺損失很多，這就是「展望理論」。

運用到訂價上，不論「現金回饋」或「打折」，消費者花一樣多錢，但現金回饋是損失加得到，打折只是單純損失，就會讓消費者以為，現金回饋比較划算。以汽車銷售為例：