近 20 年前，一間新創公司在矽谷成立，以「整合全球資訊，使人人受惠」為企業使命。創辦人賴瑞．佩吉（Larry Page）看見市場上搜尋引擎品質不佳，也對自身工程技術信心十足，竟喊出要讓公司年營收達到 100 億美元（約新台幣 3000 億元）的願景。

當年，佩吉只帶了 17 頁的 PPT 簡報去拜訪知名創投家約翰．杜爾（John Doerr），成功說服他投入 1180 萬美元（約新台幣 3 億 5400 萬元），取得公司 12% 的股權。如今，這間企業市值已超過 7200 億美元（約新台幣 21 兆 6000 億元），正是你我每天都會使用的 Google。

杜爾之所以拿錢投資，看中的是佩吉的熱情，但如果只憑一股衝勁，夢想並不會自動兌現。為了提升願景被實現的機會，他提出的投資條件是：Google 需引進一套 「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results，簡稱 OKR） 的管理法則，協助 Google 從執行長到基層員工，共同且確實執行每個大、小目標。

這套 OKR 有何過人之處？

更聚焦！管理大忌：上下各自努力，方向卻不一致

杜爾在《OKR 做最重要的事》指出，OKR 的起源，要回推到 1970 年代英特爾（Intel）的企業危機。當時，他們開發高性能的 16 位元微處理器 8086，但競爭對手摩托羅拉微處理器 68000 更快、更容易設計程式。因此，時任執行長的安迪．葛洛夫（Andy Grove）召開管理會議，直指「我們要輾壓摩托羅拉，讓他們無力再起。」

為求成功，葛洛夫還強調，要找出幾項衡量方式，評估自己是否達到目標，也就是當今版本的「關鍵結果」。這套管理方法的立意單純，它能確保所有人朝同一個方向前進，且因為企業聚焦在最重要的事，不同部門、階層的員工也能互相扶持，把團隊的產值最大化。

實際執行時，由管理階層（如執行長、副總經理）先訂定全公司的 OKR，各部門（如企畫、行銷、採購單位）擬定下一層的 OKR，最後是各個員工寫下自己的 OKR，並對應到部門、企業的大目標。

例如，英特爾的第一份 OKR 中，目標是「證明微處理器 8086 的性能優於摩托羅拉的 68000」，關鍵結果則有「設計 5 個基準程式，提高產品性能」、「重新包裝 8086 系列產品」、「把 8MHz 元件投入生產」。接著，工程部門的目標就是開發新元件，關鍵結果就包含「完成晶片投影」、「進行料帶測試」、「抽樣檢查品質」等細節。

結果，英特爾的全力投入，讓 8086 奪回 85% 的微處理器 16 位元市場，之後更成為 IBM 第一台個人電腦的處理器。杜爾表示，如果沒有 OKR，在領導者說「我將改變世界」「要大幅超越競爭對手」之後，常見的發展是成員各自努力、方向不一致，半年後什麼也沒發生。

強調整合！跨部門合作很重要，但資源競爭時怎麼辦？

雖然 OKR 法則簡單易懂，實施過程仍會遇到許多挑戰，如何「真正」使團隊契合、方向一致，就是最大難題。用戶超過 1 億 2000 萬人的健身 App「MyFitnessPal」創辦人邁克．李（Mike Lee）的體悟是，

執行 OKR 時，一定要注重團隊的契合程度。

他指出，通常每個人都願意努力達到最高層級的 OKR，但隨著目標分層、往下發展，部門間的協調就可能產生問題。舉例來說，有次產品經理甲正打造進階版的 App 版本，另位產品經理乙專注於應用程式介面（API）的改良，產品經理丙負責優化用戶的登入體驗。乍看之下，每個人都專注於各自的 OKR，但與這些產品經理合作的工程部就會「卡在中間」。

李表示，工程師有自己的基本 OKR，但由於要協助不同單位，可能過一周就得投入不同專案，效率反而下降，「有時候，他們的工作取決於哪位產品經理喊得比較大聲。」

於是，MyFitnessPal 每一季多召開一次部門整合會議，主管要報告彼此的依賴關係，並特別討論 OKR 之間的合作關係 ，例如「各部門是否都已得到足夠支援」、「是否有團隊缺乏資源，要如何改善？」確保兩個、數個團隊即使致力不同的小目標，也能相互合作，朝著企業最大的 OKR 前進。

2015 年，MyFitnessPal 被安德瑪（Under Armour）以 4 億 7500 萬美元（約新台幣 142 億元）收購，彰顯品牌價值，但李說，他們的 OKR「當顧客達成健康與運動的目標，我們這家公司才算成功」不會改變，也會是他們繼續成長的動力。

（本文取材自《OKR 做最重要的事》，天下文化出版）