鮮少聽過員工說喜歡績效面談。許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現（白話點叫做寫自評表），也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。不過，且別說員工不想績效面談，喜歡績效面談的主管應該是絕無僅有。為什麼呢？
大部分主管都會注意團隊裡發亮的明星員工。可是，要讓團隊運作順利，主管需要的不只是明星員工，還要基石員工（rock star），哪一類型的人是基石員工？
當主管不只是發號施令，更是協助部屬完成任務的關鍵角色。從目標設定、即時回饋到具體讚美與斥責，每天花 3 分鐘練習，就能培養出穩健的管理基本功。
缺工、年輕人「躺平潮」下，有愈來愈多中小企業也開始推行 IDP（個人發展計畫），企業主管該如何做好員工的個人發展計畫？
亞馬遜績效考核制度大變革！從今年開始，將 16 項領導原則正式列入 KPI，文化契合將影響加薪與升遷。背後的原因為何？又會帶來什麼影響？
我每次面對年度績效考核的「自評」都感到掙扎。寫得過於保守，可能會讓主管覺得你對自己缺乏自信；而如果過於放大自己的成就，反而容易讓人覺得你不夠謙虛。
好的人才不一定只能靠高薪挖來！如何用有限資源打造績效制度，從培養到留才都有策略：給成長機會、設貢獻獎酬、避開年資迷思，讓員工看見未來，也願意留下。
工作周報對員工而言是把雙刃劍：它既是對外展示的舞台，可以彰顯你的成就；也是照妖鏡，能顯露你是否有拖延或怠慢。
企業高層管理者往往設定遠大的成長目標，並透過績效考核層層傳遞壓力。然而，這些目標是否符合市場競爭現實？從電影《Faceless》看職場的道德難題。
績效管理的核心，不是分配獎金，是促進員工成長與發展。企業應設計兼具挑戰性與成長性的績效機制，結合量身訂製的訓練計畫，提升團隊效能。
彭博 14 日報導，Meta 將依據業績表現裁撤約 5% 員工，並於 2025 年招募新人填補職缺。佐克柏在最新內部備忘錄表示，將提高績效管理標準。
年度績效考核又來了！許多主管執行績效管理時常有疏漏，不僅沒有發揮激勵效果，還造成人才流失，其中這 3 個常見錯誤，更是經常被忽略：
中尾管理研究所董事長指出，KPI 管理容易犯的錯，就是 KGI（最終目標數值）、CSF（關鍵流程）、KPI（流程數值目標）中，只有 KPI 登場而已。
根據煙波內部統計，截至 6 月止，會員貢獻金額較去年度成長 11.35%，代表客戶忠誠度變高。跟營收同時成長的，是煙波發給房務員的小費。
輔導表現不佳的同事很少會是緊急事件，但拖延下去一般來說又會導致情況惡化，為了避免發生這種情形，我們必須運用以下四個必勝步驟，一年進行兩次團隊評估。
OKR 受到廣泛歡迎的原因之一就是其「自下而上」的特性，促使員工更主動。但有些主管可能以為讓員工自己訂目標就是「自下而上」，但並非如此。
KPI、OKR或OGSM等工具，都是為了協助企業執行PDCA循環，經理人可以根據產業特性、市場確定性、企業文化與領導方式，靈活選擇並搭配使用。
只上課，能寫出品質好的目標嗎？許多企業學習 OKR 遇到的瓶頸是認知和期望出現偏差。我舉兩個比較關鍵的點：
各位覺得營業額加倍是「可以輕鬆達成」呢？還是覺得「這很困難」呢？你的心靈狀態就是問題所在。稻盛和夫的激勵團隊做到的方法十分特別。
KPI 是什麼意思？KPI 怎麼寫？怎麼訂？企業用關鍵績效指標考核員工表現好嗎？KPI 跟目標與關鍵成果（OKR）不同在？以 Adobe 為範例：
女性在績效評估中，比男性同事高於 2 成的可能性，獲得根據「性格表現」而非「工作狀況」的回饋，導致她們在升遷和加薪時處於不利的地位。
馬斯克在社群上發文諷刺，中階主管是工作效率變慢的累贅，然而，組織效率低落真的是「設置中階主管」的緣故嗎？麥肯錫調查有不同的解讀。
「社交支持」指的是個人可以感受、察覺或接收到來自他人的關心或協助。組織可以調查員工希望獲得哪些社交支持，將鼓勵與指導他人的工作，也納入績效。
有一家公司，10 年來年年虧損 1 億日圓以上，用盡方法都不見改善。後來，透過「豐田管理模式」消除浪費，一年之內，就讓這家公司轉虧為盈>>
