Managertoday 經理人

魏正元

2019-12-14 12:51:07
Managertoday
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從「別家買不對,這裡可以退」,到建立「得來速」式的新型量販賣場,大潤發總有驚人之舉,就像當年「棄教從商」的魏正元一樣。 然而,訪談過程中,當魏正元用一種幾近哲學辯證的思考方式,試圖澄清記者的問

從「別家買不對,這裡可以退」,到建立「得來速」式的新型量販賣場,大潤發總有驚人之舉,就像當年「棄教從商」的魏正元一樣。
然而,訪談過程中,當魏正元用一種幾近哲學辯證的思考方式,試圖澄清記者的問題,再分段陳述他提出種種創新做法的理由時,學者背景依然表露無疑。學院訓練出來的縝密,成了魏正元的管理優勢。
這種「先把問題切成很多段,再分段思考、討論、解決」的模式,讓他在與賣場第一線員工溝通時,減少了許多誤解,更精確地將企業的精神,透過員工傳遞給顧客。
看來,這位原本只管自己一個人的教授CEO,已經找出了管理上千員工的教學方法了。

談轉業關鍵: 生涯是「準備」出來的

Q:你的職場生涯曾經歷重大轉變,當初做出轉業的決策過程與考量為何?
A:我轉業沒做什麼準備。一個朋友問我,你覺得生涯要不要規畫?我說生涯不是「規畫」出來的,生涯是「準備」出來的。
比如說,我現在在法商公司(大潤發是法商歐尚集團Auchan及潤泰集團合資成立),我每天要讀法文;就像我們還沒有在捷克開店,如果你想去捷克工作,但你不懂捷克文,這就是水沒有到、渠也沒有成。
準備好不代表機會一定會來,但是你不準備,一旦機會來了就會擦身而過;有些特別的準備,會讓你在某些時機,順利地跨進下一個生涯。比如說,你把英文學得很好,所有跟英文有關的工作,自然而然就會變成你的。
記得大二的時候,我在統計課本上寫著,大三要考托福,大四要考GMAT,之後要去美國,但那個叫「寫在一張紙上的生涯規畫」。
我修過德文、旁聽過英文,法文也聽過幾堂課,早知道我會到法國公司,就不會放棄了,早一點去法國留學不是很好嗎?但千金難買早知道(笑)。

Q:準備的過程中,最重要的是什麼?是預測未來的趨勢會走到哪裡嗎?
A:你要讓自己變成通才,什麼都懂一點。我在政大唸企研所博士班時,幫系上寫了一個程式,那時候有很多論文,但是沒辦法檢索,於是我就設計出一個檢索程式。
我們那時候還在用PE2,論文寫完請助理打字,英文、中文錯字都一大堆,於是我又寫了一個系統可以同時校對中、英文。
我的英文不錯,自己又去學電腦,也喜歡讀抽象的社會學和哲學。在面對很複雜的事情時,因為我懂經濟、也懂會計、企業管理、資訊,這樣廣泛的準備讓我在某個角色出現(機會來時),能夠立即扮演好,減少磨合的時間。
我雖然做了職場的轉變,不過並沒有做專業的轉變。我在學校教了5年書,教的都是企家班、企經班。我教學的密度很高,一般教授一周教9個小時,我教27個小時,與企業界人士有很多互動,有時他們會直接說,「不要上課了,你教我怎麼賺錢!」
透過這個過程,讓我了解現在知識應用者(經理人)的心態,了解實務跟理論間的應用有多大的差距。 理論也是一種知識,只是被寫成有規律的條文而已。
我有很多年的時間都在處理理論,在教書的過程中又接觸到實務界的想法和解決問題的方法,我傾向用個案來教學;在過程中就不斷地演練怎麼解決問題、怎麼看問題,只差由我親自下來解決問題而已。
對我而言,平常教學、處理管理知識,並沒有離企業很遠,所以後來到企業界的時候,看問題都看得很清楚。
知識的本質並沒有改變,看問題、解決問題的方式也沒有改變,唯一改變的是生活型態,尤其在企業需要更好的執行力。

課堂上一個小時可以解釋清楚,企業裡可能要做很多年,你必須很堅持,並設法去排除、組織、解決。

執行力的價值就在於,經理人如何運用計謀及技巧去應用知識、並尋求改進,這些書上雖然說的很多,但不容易被說清楚。 對我來講,怎麼從一個人的企業(當教授),擴大到幾千人的企業,建立共識,那是很大的學習。
但其實就是把過去所知道的組織理論、溝通理論,不斷地在生活當中確認哪些時候可以用得上,所以我花了很多時間在實務裡學習如何與人建立共識。
還有就是現在薪水比較高啦!(笑)這證明了懂知識和應用知識間的差異,應用知識的附加價值是蠻高的。以前是黑板上講完就結束,現在講完,我還要確定同仁信仰,然後再設計很多方法,確定這件事會被執行。像之前我跟台北內湖區的兩家店店長溝通「價格」的概念,有一位沒被我說服,我說:「好,你沒有被我說服?那我再找個時間來說服你!」
在我的管理體系裡,我不需要去push太多,我是信賴、授權同仁的。如果我在某些事情上授權,另外某些事情上不授權,這會造成不一致,所以我盡量在重大事情上求得共識,要不我就集權到底。
但是我所屬的產業不適合這樣做,而是應該用比較多溝通的方式跟大家建立共識,所以我每天有很多會議,都是在建立共識、建立願景、提醒、互動、溝通。

Q:你是指,零售業適合授權式的管理?
A:是以「人」為主的零售業,不是網路零售。網路的前場(指賣場)比較簡單,但我們的前場有那麼多同仁要面對顧客、處理緊急事件、隨時補貨,管理這樣一個「分散式的系統」,需要「分散式的管理」。
我以前在學校時蠻嚴格,規定是這樣就這樣,進來這個行業後就注意到,因情境而改變管理是很重要的。
每次看到人家說,某種管理方法或管理風格是唯一的答案,我都提醒自己,絕對不是這樣。

談策略創新: 不斷思考另外一種可能

Q:你有這麼豐富的理論基礎,應用到實務上,對管理工作有很大的加分效果嗎?
A:人在看問題時常會覺得「看山是山、看山不是山、又變成山」。受過理論訓練之後,你可以看出這個東西不合理,應該有另外一種東西存在。
舉例說,你看我們的快報,快報的功能是什麼呢?第一、可以用來包便當;第二、上面有很多商品和價格;第三、是大潤發「決定」要賣給顧客這個商品和這個價格;第四、把刊頭遮起來,根本分不出這是哪一家的快報;第五、不管你是誰,你收到的都是同樣的一份快報;最後,只有在這個期限內,大潤發的特價才有效。 這6點,只要有理論的訓練就可以想得到,但可不可以不做這樣?這回應了看快報可以「看山不是山」。
舉例來說,可不可以由消費者決定他想買什麼,而不是大潤發決定要賣他什麼?可以的,大潤發有一套PBS(personal bonus system)系統,你想買的商品就可以打九折,不用等促銷。
另一個是,快報上可不可以不要有價格?你其實不需要知道多少錢,因為你只要確定你買到的是最低價就好了。
我們有時會在商品的價格上打X,或寫上「保證全國最低價」的字眼,買貴也保證退價差;這些都是已經在做的,大潤發將來希望能做到「假如你買到的比人家貴,我們直接把價差記在會員卡上,等下次消費直接扣掉」。
還有,我們為什麼要讓家裡沒小孩、沒有養狗的顧客,收到尿布和狗食的DM?可不可以針對買過這項商品的人,我們才給他這個DM?所以我們的顧客除了會收到一份一般的DM,還會收到針對你設計的另一份DM。
目前我們已發展出10種群體變數,包括喜歡喝紅酒的、喝茶的、喜歡自己換汽車雨刷、換機油的等等,這就是分眾行銷,我們已經做了3年。
甚至,可不可以不要印快報?只要把別家快報的名字遮掉,把價格打X,標明「本店皆適用」,人家這樣賣,我也這樣賣,或是我賣得比他更便宜。但這我還沒做,因為我必須先說服各家店長。

Q:所以你還在繼續說服店長?
A:他們同意,我就支持;他們需要我的承諾,才能整個動員起來,他們如果沒有信仰,要做那麼創新的事,他們不會想做;但我經常提供機會給他們,想求表現的店長就會自告奮勇。有經過理論的訓練,會看得比較遠,甚至看到不可能存在的事。
還有幾個例子,西瓜吃到皮可以退、家樂福買東西可以到大潤發退,尤其是後者,就是受過抽象思考訓練。我會問:為什麼不可以有另外一種可能性?你要否定,先把理由找出來,如果找不到理由,就是可以做。
像我們3年前要推出(西瓜吃到皮可以退、家樂福買東西可以到大潤發退)的時候,所有的人都說不可能,我們怎麼可以幫助家樂福?可是想通以後,每個細節都找不到不可行的理由。

談客戶服務: 把價格選擇權還給顧客

Q:這是指,大潤發的通路對供應商系統很強勢,可以把從家樂福買來的商品退回上游?
A:你說的對。大潤發的通路很強,我會要求廠商讓我退,若不讓我退就不要往來。 第二是,大潤發要很有自信,為什麼顧客在家樂福買東西,卻不在家樂福退?
這有一個假設就是「家樂福的退、換貨做得不好」。你要先把前段「西瓜吃到皮都可以退」做得很好,再假設消費者到家樂福退貨遭到刁難,他就會拿到大潤發來退。
當這個制度做得愈成功,這個制度就會自我消滅。因為,既然在大潤發退東西比較方便,那就直接到大潤發來買就好。
這其實只是對問題的分析方法,你會先想,為什麼那麼多人買東西都要退貨?因為價錢殺到很低,品質就很難監控。
量販店就是量大、便宜,所以我們跟廠商會容許一定的問題發生,這時候你就要有很強的退貨系統去做售後服務。

Q:你為什麼會把退、換貨系統做為主要訴求?這種服務在台灣非常不普遍……。
A:每個人都去過量販店,每個人都有在量販店買到爛東西的經驗。
但是我會問,為什麼我會買到爛東西?退貨一定要有那麼多曲折的過程嗎?要是這樣是合理的,那代表我消費的價格本身就已經隱含著風險,意謂著商家賣給我這麼便宜的價格,就是代表某些東西會壞掉。
這個說法在尋找投資機會時可能是合理的,但是今天如果只是買一包衛生紙呢?
而為了解決這個風險,我可能必須花很多時間去注意、去比較,來確定我的風險會降低;如此一來,我反而花了更多時間,我的總成本可能沒有比較便宜,這用簡單的推論就知道是不對的。
因此我就會問,可不可以讓消費者的總成本降低,而不是只有商品成本降低而已?如果可以的話,那這個系統是什麼?
第一,你要非常強調品牌;第二,後期的品管要做得很好。你要讓退貨的監督機制很強,透過這種強大的壓力,就可以回去懲罰品管不嚴的廠商;廠商東西送來再退回去,成本是很高的,這種壓力可以讓廠商一開始就把產品做好。
廠商要將貨給大潤發時,品管就會特別注意,要是所有廠商都跟大潤發做生意,整個品管系統就會加強,這個退換貨系統其實就是在降低整個社會的交易成本。

Q:這是否跟你自我要求高的個性有關?
A:那是一種熱情,我就不相信這事情不能這樣做。比如今天早上開會,我就跟同仁說,我希望每個顧客 都到的DM都不一樣。

Q:每個顧客都不一樣?那成本怎麼辦?
A:我先不想成本,想成本的話,事情就不會有解。我先想為什麼不可能?先把事情釐清,如果因為成本因素無法執行,我就先把事情擱著。就像無線射頻辨識系統(RFID,Radio Frequency Identification system),大家想的都是結帳台,但我想的是物流管理。你想得到的,大家一定都會做,那就不會成為競爭優勢。
我想到每天早上,商家會把舊的牛奶搬出來,把新的牛奶放進去,再把舊牛奶放在最外層,讓顧客會優先選擇舊牛奶;但是很多顧客也很聰明,會先把舊牛奶搬出來,拿走新牛奶,再把舊牛奶放回去。
這個RFID有什麼關係?RFID的出現應該從顧客角度思考,與顧客利益相結合。 牛奶是一種會過期的東西,可是價錢竟然都一樣,所以消費者當然會挑最新鮮的。
所以一般商家才想出「陶侃搬磚」的方式來銷售,設想顧客可能會因為怕麻煩而拿最外層的。牛奶愈快到期的,應該愈便宜,讓不同需求的人決定要買什麼樣的牛奶。
如果你是小家庭或一個人,要喝比較久,你就買新牛奶,但比較貴;如果你家是賣木瓜牛奶的或大家庭,可能很快就喝完,為了節省費用,你就可以買舊牛奶。
你應該讓顧客自己決定他要喝什麼樣的牛奶,透過RFID把價格選擇權還給顧客。

談管理哲學: 一段一段地把問題釐清

Q:這種前瞻性思考的關鍵在哪裡?
A:我覺得不管未來或現在,只要是現在的做法不是最合理的,我都認為應該有一最合理的方法。比如說,你知道有問題發生,可是找不到方法去解決,這時你就該問,莫非這事情是合理的?因為你的系統設計、員工是這樣子,本來就會出現那樣子的問題。
比如說,天天有顧客抱怨我們的服務態度不好,我認為,如果不改變工讀生的薪水,不減少工讀生的雇用,讓正職同仁增加,人力結構不改變,檢討就是沒有意義的。
我曾經跟一位台南店店長講,你的店不要有DM,要讓顧客不是因為你的促銷而來,而是因為他的需求而來。
不是因為今天電視便宜,所以才來買電視;而是不論他何時來買電視,都有很便宜的商品。因為今天你促銷A牌,但可能顧客要的是B牌,應該讓B牌隨時都很便宜,要這樣反過來思考。

Q:有沒有人說你講話的哲學味很重?
A:(笑)有一陣子我以為自己是賣場裡的哲學家。同仁告訴我一件事,我會再覆誦一次,接著問,是這樣嗎?然後再回饋我的意見,這是在學校教書時就培養出的習慣。 我的助理問我,非洲人的孩子生下來時牙齒是黑的還是白的?
(在場三人異口同聲:當然是白的!)錯!我的答案是,沒有牙齒!當我要回答時,我不會聽你提供的選擇答案,我會先聽你的問題。這不是腦筋急轉彎,這代表一個人看問題時,能不能一段一段地把問題釐清。在實務上,很多同仁習慣把事情都攪和在一起說。
你說那是哲學式的思考也行,這也是理性的思考。在外商工作,我發現他們的思考都是一段一段的,我們或許以為他們很笨,但是這樣的思考卻可以建構出很大的系統。
當同仁的教育水準不是很高的時候,一段一段問問題比較容易把事情講清楚。

Q:你在大潤發這幾年來,最驕傲的成績是什麼?
A:我不會照你的問題回答,因為這問題有太多漏洞(笑)。第一,我不會用「驕傲」這個字眼;第二,我不會用「成績」這個字眼。我喜歡說,我比較有「成就感」的事,是讓絕大部分同仁都認同「以顧客為主」的思考方式。
我每次問人家,大潤發跟競爭對手有什麼不一樣?幾乎每個人都說我們的服務做得很好,比如說碧潭店停車場和車道都很小,開車進去經常會撞到牆壁或是柱子,那是誰的錯?
只要顧客主張那是柱子、牆壁的錯,我們就得賠錢,而且是沒有懷疑的。大潤發能做到這樣,代表同仁認同「你應該站在顧客角度去理解問題,顧客永遠是對的」服務理念。我們內部網路的首頁就是客人的抱怨,每一封信都與所有同仁分享。

談組織定位: People(價格)and Price(人)

Q:大賣場市場已趨近飽和,大潤發目前的展店策略是什麼?和過去有什麼差別?
A:初期的開店策略著重於財務,因為沒有策略就沒有經濟價值。沒有達到經濟規模,就不會有規模經濟,要先夠大,大了之後,行銷、管理、採購就可以整合。我們現在比較不缺規模了,需要進一步思考的是,接下來做什麼?這就要看未來要什麼。
以台灣的情況來講,市場成熟了,現在再開店,在投資報酬率都不是那麼理想的狀況下,要怎麼樣才能符合未來的市場?台灣的通路十分多元化,不只是量販店成熟,還有超市、超商、全聯社、電視購物和郵購等通路並存,這時候你就要思考,開店是唯一的路嗎?
如果是,開店的意義是否還存在?早期人們因為沒有那麼多的管道可以順利地買到柴米油鹽,但今天已經不是這個樣子了,當你知道自己不是唯一時,你就要更確定你的價值在哪裡。
你要把顧客到賣場的目的照顧得更好,把顧客抱怨降得更低。顧客來量販店是為了一次購足,你就不能缺貨;而為了不缺貨,你要做的投資是很大的。首先你要去思考,要不要把物流系統整合進來?店內訂貨系統要不要改進?要繼續讓電腦去訂貨嗎?這樣缺貨率為什麼會高?
所以就要把投資放在幾百位科長的身上,教他們要如何訂貨。 我現在心思不在開店,而在於讓每家店都很像「量販店」。要是只能買到柴米油鹽,其他的東西買不到,那乾脆開超市就好了。要長得跟別人更不一樣,基本動作就要做好,不好的量販店就跟超市差不多,因為買到的品類不會比超市多,看起來很大,但是裡面賣的東西是不對的。顧客會覺得,我想買的怎麼都買不到,一次、兩次、三次後,來的人就會愈來愈少。

Q:所以,你對量販店的定義是……
A:品項很多,價格便宜。

Q:大潤發現在減少對規模經濟的倚賴,是否改從內部管理中降低成本?有什麼具體做法?
A:我們之前開了兩天的策略會議,只討論一個議題,叫做「人」。我們確定,人是量販店經營的重點,大潤發3年以後如果成長,都是因為「人」,我們準備了一些數據,讓大家討論,人的什麼事情是重要的?那就是:我們要授權給人、人要專業化、要給人足夠的關懷、透過分享讓人很快地成長。 要把量販店做好,最重要的是什麼?除了價格(price),就是人(people),所以我的電子郵件簽名檔是「People and Price」。

Q:所以,price是第一階段的策略,people是第二階段嗎?從一個消費者的觀點來看,好像第一階段的策略比較明顯?
A:早期專注在土地開發,以開店為優先;後來我們開始注重行銷,像是「小如的山藥」(2003年台灣《商業周刊》報導〈一個台灣,兩個世界〉的主角小如的故事。大潤發在報導刊出後,立刻收購小如父親種的山藥。)那件事,也是我們對行銷的一種處理。
但是行銷好,不代表內部系統就做好了。在過去一整年來,很多東西賣得很便宜,甚至賠錢,所以其他東西的價格就會拉高。以前你很容易發現,量販店促銷的東西很便宜,不促銷的就貴,那量販店不就變成了促銷店?
過去大家對量販店的印象是促銷,而不是價格,但是促銷不等於價格。我們檢討了之後,決定先不做促銷,因為促銷已經變得太複雜,所以我們開始走「價格」。
但走價格考驗的是,如何做到天天低價?從促銷吸引顧客,到天天低價吸引顧客,系統的轉變是非常複雜。現在我天天盯著有什麼商品是賠錢賣?
因為這個商品賠錢賣,另一樣商品的價格就會很高,這樣才能達到獲利的要求。我不要負毛利,但是其他商品我也不希望賣貴,所以把價格都往下降,某些品項我們已經設定「不准賺超過多少錢」。
比如說,我們在新店市碧潭店測試,鮮奶如果進貨價是100塊,就不准賣超過102塊,賺兩塊就好;但是也不准低於100塊賣,這樣賣愈多賠愈多。
至於「人」,我們才剛開始。但我們內部都不敢討論這件事,因為我們還沒開始做,我覺得很慚愧。

談人才價值: 教員工學習做生意人

Q:你拔擢主管時注重哪些條件?
A:我們內部有people review,每一年會由主管評量,其中包含許多象限,個性、抗壓性、人際關係等等。之後會有一個會議,討論每一個人下一個位置在哪裡,一方面也為那個位置出缺做準備。因為要這樣,要訓練他什麼,平常就可以開始做。
在基本價值或哲學上,績效很重要,但是績效會受限於很多客觀條件,所以我對績效的看法是,舞台是人畫出來的,由員工來提案決定怎麼做,由員工決定大方向。之前有一位同仁說:「我有一個達到績效的祕密武器,可是我先不跟你說,等我達到了績效再說!」我說:「真的嗎?那我就不要知道,你們先去做。」
員工主動去找新的方法解決,其實是很好的示範。
不要我要你做什麼,你就做什麼,這是最基本而已;最好是我問問題,你可以給我答案,要是我問問題,你還要我給答案,下次評核的時候,你就知道這位同仁還需要多教導。

Q:剛剛提到的評核象限,你認為哪個最重要?哪個最難達到?
A:最重要的是領導者的正直、不偏頗,這讓別人覺得這個人可信賴。由於中國企業的發展過程都建構在家族,一般人最不能夠做到的就是包容多元;這個人你不喜歡他,但是你要接納他,他會有他的用途和貢獻。 一般而言,多元是好的,但要是這個人進來,常常要跟你唱反調,要你去包容他很困難。有時候同事會說:「你為什麼要讓某某人留在團隊?」
我說,我們團隊應該具有包容性。有時候連老闆都會給壓力:「為什麼要讓這個人留下來?」我說這個人有他的優點,雖然他讓團隊有一點不和諧,但是因為有他在,團隊有人敢講出不一樣的話。
我可能還做不到,但是我受過理論訓練,知道多元化的重要,也知道多元化會造成摩擦,那是必要的投資。儘管溝通成本會變得很大,可是那種多元組合是一定要堅持的。

Q:零售業第一線的員工,工作比較單調,流動率也大,你用什麼方式來激勵他們?
A:我還沒開始做,但是我已經開始幾個測試。
第一個是,有些店已經開始推動學長制,在你剛進來的前3個月,有一個人會帶你吃飯、教導你工作、每天關心你。
第二個是,過去內湖店員工每天要訂便當,我們現在有員工廚房。有些店甚至要做員工宿舍,或是台北請不到人,從基隆請人,公司讓他們每天坐交通車往返。在量販店工作本來就有點無聊,有點勞動性,附加價值、薪水都比較低,這些都是事實,但我們希望員工能待一輩子,這時你要給他什麼?
員工除了用時間換金錢之外,應該可以成長;成長以後,不管他要跳槽或是留在大潤發,他都會因為曾在大潤發待過,而變得很有價值。 也許你會說,那就訓練他,但是訓練有很多種,你應該授權,鼓勵他去嘗試。嘗試什麼?
比如說,你讓一個正職人員負責賣男性的襪子,要他想想看,該怎麼把襪子賣到全公司前幾名?給員工一個目標,他就會去思考,讓他學習做一個生意人。
開始做之後,他就會問,怎麼計算毛利?怎麼下訂單?報表怎麼看?庫存怎麼看?這時就去教他、讓他歷練、嘗試錯誤。 久了之後他會成長,只要大部分的時間、大部分的人都做對了決策,公司就會往對的方向走,這是員工學習做一個生意人非常重要的過程。
員工對產品、財務,還有EQ的知識都會成長,成長是工作很重要的動力。 我對新來的人力資源經理說,如果你問我,什麼訓練課程最重要?
我會說,請你教我們的同仁,如何做一個好的領導者。特別教他們如何「說話」,很多基層同仁因為成長過程和環境的關係,都會罵員工:「你是豬啊!這個都不會做!」
一句話就罵掉了半年的投資!罵人比較容易,不罵人比較難。說對了話,懂得聆聽,對事不對人,至少會讓你的部屬沒有立即離開的理由。

Q:你是期待,如果主管可以對員工說好話,員工也會用同樣的方式對顧客?
A:當公司所有的同仁都會這樣講話,顧客應該也會感受到。

Q:那你同意「員工第一,顧客第二」的說法嗎?
A:為什麼要排第一和第二呢?這樣排名是沒有意義的。企業存在最終還是要靠顧客,但是是誰讓顧客滿意呢?答案是員工。要是員工不滿意的話,就很難透過員工把滿意傳達給客人,員工是公司跟顧客之間很重要的橋樑。 碧潭店曾經發生一件事,有位員工離職前一天跟客人發生衝突,他就故意把DM名條改成「賤女人XXX」,這非常嚴重!這代表我們跟員工的溝通有問題。為了讓員工傳遞正確的訊息,我們對員工的關懷是長期的,包括對他的訓練、規畫等;但是對顧客的關懷經常是當下、那件交易的前後時間而已,所以我們跟員工關係的緊密度是比顧客長遠的。

採訪後記
採訪當天,魏正元穿著白襯衫、黑西裝和暗紅色領帶,之前上網所找到的其他照片,他也都是如此打扮。
曾有媒體要求魏正元披上賣場員工穿的紅背心拍照,被他拒絕;他說,因為員工知道他平常不會做如此打扮,要是穿給媒體看,員工會覺得他在演戲。
魏正元的辦公室在長長走道的末端,這間由幾片辦公室隔板圍成的約6坪大的空間,沒有門、沒有地毯、沒有字畫,只有幾張辦公桌椅和一張會議桌,頭頂閃著幾盞慘白的日光燈。
這是我看過最陽春的CEO辦公室,不過卻和大潤發賣場有異曲同工之妙。 競爭對手費心裝潢賣場,大潤發卻是一片白牆。魏正元說,把錢用來降低商品價格,才是正事。