Managertoday 經理人

金偉燦與莫伯尼

2019-12-08 05:31:02
Managertoday
http://4.bp.blogspot.com/-lNrRTPGZRvU/VFGZs9V_Z_I/AAAAAAAARfw/Xw80bzkBKQ4/s720/ZZ066012.jpg
不論是經濟或政治議題,「藍海」兩字近來被媒體大量引用,或許因為「藍海」這個美好的意象,道出了今日許多人心中的渴望──一個遠離流血競爭的烏托邦。 創造這個烏托邦意象的是近幾年快速崛起的創新大師金

不論是經濟或政治議題,「藍海」兩字近來被媒體大量引用,或許因為「藍海」這個美好的意象,道出了今日許多人心中的渴望──一個遠離流血競爭的烏托邦。
創造這個烏托邦意象的是近幾年快速崛起的創新大師金偉燦(Kim W. Chan)與莫伯尼(Renee Mauborgne),兩人目前為歐洲管理學院(INSEAD)策略管理教授,因為2005年出版《藍海策略》(Blue Ocean Strategy,中譯本由天下文化出版)一書而聲名大噪。 美國顧問公司Suntop media主辦的「2005年50大思想家」排行榜最近剛剛出爐。
這兩位大師從2003年的第31名,竄升到第15名,僅略遜於提出「核心能力」(core competence)的哈默爾(Gary Hamel)(第14名);打敗了來自日本的大前研一(第16名),以及另一位創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)(第19名)。
《藍海策略》之所以大受歡迎,不少評論者認為,引人入勝的譬喻「藍海」是箇中關鍵,其實這樣的答案稍嫌簡化。
從過去經驗來看,能引起廣大經理人共鳴的管理暢銷書,都因為能緊扣當下的產業脈動。例如,八○、九○年代美國遭逢來自日本企業的強烈競爭,《競爭大未來》(Competing for the Future,中譯本由智庫文化出版)就是向日本勝利者取經的結果;《無國界的世界》(The Borderless World,中譯本由聯經出版)也是在類似情境下,成為讀者一窺日式管理祕笈的窗口。
近日《藍海策略》的成功,其實反映出低利競爭時代中,全球經理人急尋出路的苦悶;另一方面也顯示,愈來愈多人相信「創新」終將成為企業的唯一救贖。

看似迥異, 卻形成絕佳的兩人組合

在《新加坡海峽時報》(The Straits Times)的一篇專訪中,記者形容金偉燦是一個短小精幹的韓國人,操著偶爾文法不太標準的英語,陳述想法時像連珠炮般一氣呵成;相對地,莫伯尼則是一個高大金髮的美國人,總是用詞精確、深思熟慮後才娓娓道來。
這兩個看似迥異的人卻形成絕佳的組合。在管理大師中,金偉燦和莫伯尼是少見焦不離孟、孟不離焦的合作關係,到目前為止,幾乎所有重要著作都是兩人合著。
因此,在諸多媒體的大師排行中,他們兩位也被視為一體,不像與湯姆彼得斯(Tom Peters)合作《追求卓越》(In Search of Excellence,中譯本由天下文化出版)的華特曼(Robert Waterman);或者與哈默爾(Gary Hamel)合著《競爭大未來》的普哈拉(C.K. Prahalad),都已經各自發展。
金偉燦在美國密西根大學就讀時師承普哈拉,和哈默爾曾經是同門師兄弟,在該校任教後,莫伯尼加入了他的研究團隊。
他們兩人原是師生關係,現在則成為INSEAD的同事,該學院正是滋養此類國際組合的搖籃。 金偉燦在一次接受《策略與商業》(Strategy+Business)訪談中陳述:「INSEAD是個創意樞紐」。
無疑地,INSEAD國際而多元的文化成為吸引各色人才的磁石,金偉燦當初也因此選擇離開密西根大學轉而加入INSEAD。
INSEAD是歐洲排名第一的企管碩士(MBA)學院,主要校區位於最堅守歐洲文化傳統的法國(楓丹白露),但學校周遭卻是個完全的英語環境,這樣衝突的創意在INSEAD到處可見。
例如,在該校網頁與招生簡章中,每一位教授的國籍都特別被標明,這並非意味他們在乎國籍,相反地,這是為了顯示他們的多元。

韓籍身分, 卻更像個國際人或亞洲人

日籍管理大師大前研一一向以世界公民自居,不過,在多數西方人眼中,大前的影響力始終與日本脫不了關係;韓籍的金偉燦卻是另一種類型的亞洲大師。
一向很少被視為台灣對手的韓國,在1997年亞洲金融風暴後,從谷底緩步攀升,不過幾年時間,韓流橫掃亞洲。
金偉燦的崛起恰巧也在這個時點,有趣的是,從媒體報導和管理著作中所認識的金偉燦,也明顯不同於我們印象中的韓國人。
金偉燦不像其他韓籍國際學者,研究議題通常不離「祖國」產業發展。例如,知名韓國學者金仁秀(Linsu Kim)的著作《模仿是為了創新》(Imitation to Innovation,中譯本由遠流出版)就致力描述南韓工業化的過程,關心後進國科技發展如何追上先進國家。
他也反對和競爭對手直接硬碰硬。在《藍海策略》一書中,他建議企業應該將競爭拋在腦後,另闢新市場。該書採用案例遍及各國企業,並不獨鍾韓國企業,僅提及三星電子(Samsung)。
某種程度上,金偉燦更像個國際人或亞洲人。2004年他參與新加坡政府與企業共同成立的非營利組織「價值創新行動團」(Value Innovation Action Tank,VIAT)並擔任董事,致力實踐價值創新的理念。他任教的INSEAD學院第二校區就設在新加坡,大約也因他這種國際化的特質。
追求價值創新的4項行動架構 《藍海策略》英文版出版於2005年2月,不到一年時間,已經授權29種不同語言版本,號稱是哈佛商學院(Harvard Business School)有史以來授權數量最多的一本。 在該書中,金偉燦和莫伯尼將策略分成兩種:「紅海策略」與「藍海策略」。
採取紅海策略的企業通常延續傳統做法,企圖在現有領域中自保,因此面臨一連串的競爭,競爭同樣技術、同樣顧客、更低成本與更好品質;相對地,採用藍海策略者很少把競爭者當做標竿,反而致力於為顧客和企業創造價值,因此能開啟新的市場空間。
雖然「藍海策略」現在已經成為熱門語彙,事實上,觀察金偉燦與莫伯尼的著作脈絡,會發現「藍海策略」一詞直到2004年才出現於他的著作中。
在此之前,他採用的是學術界比較熟悉的概念「價值創新」(value innovation)。 金偉燦與莫伯尼說,藍海策略的目的在追求價值創新,而價值創新的前提是假設市場疆界是未知的,廠商行為可以重新定義市場邊界,是所謂「重建主義觀點」(reconstructionist view),不同於麥可波特(Michael Porter)所代表的結構觀點。
若依循既有的產業做法,廠商想提升顧客價值必然使成本增加,因此,價值創新的重點在於打破現有的「價值/成本抵換」(value/cost trade-off)模式,創造出全新的價值鏈。藉由消除目前產業的主要競爭因素來降低成本,同時提升與創造目前缺少的因素來創造價值,因此,企業可以同時追求差異化與低成本,不必面臨二擇一的困境。 為了發展出新的價值曲線,金偉燦和莫伯尼發展出4項行動架構:
(1)產業視為理所當然的因素,有哪些應予消除?
(2)有哪些因素應該減少到遠低於產業標準?
(3)有哪些因素應該提升到遠超乎產業標準?
(4)有哪些產業從未提供的因素應該創造出來?
書中以太陽馬戲團為例。過去馬戲團的主要表演組合是動物、知名明星,加上好幾個場子同時進行的表演形式。
但是,隨著大環境改變,社會大眾對命令動物表演的做法愈來愈不認同;其次,動物表演的成本高昂,占馬戲團很大部分開銷,同樣地,馬戲團中的明星也有類似情況,成本高但效益有限。
因此,對太陽馬戲團而言,這些是應該消除或者減少的因素。
另一方面,傳統馬戲團歷久不衰的魅力主要來自帳篷、小丑和傳統雜耍表演,所以,太陽馬戲團保留小丑,可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶,變得更為細膩;其次,在許多馬戲團開始放棄帳篷時,他們卻採用更精美華麗的帳篷;雜耍和其他驚險刺激表演也保留下來,但分量減少,並增加藝術氣息和智識品味。這些是太陽馬戲團致力提升至高於產業標準的因素。
此外,太陽馬戲團更向劇場學習,創造出新的因素,例如為節目編排出一套故事,有別於傳統馬戲團中所有表演彼此毫不相干的做法;同時太陽馬戲團也效法百老匯,一次製作好幾套節目,不只靠一套節目走天下。 太陽馬戲團的例子正是綜合運用「4項行動架構」的結果。
他們重新界定了馬戲團這一行,創造出介於傳統馬戲團與劇場之間的一種新表演型態,吸引許多成人觀眾來觀賞,顛覆過去以小朋友做為主要觀眾的產業生態,也創造出新藍海。

引爆點領導, 運用3E原則落實執行面

除了策略思考外,《藍海策略》一書也相當強調執行的重要性,金偉燦與莫伯尼特別提出兩個觀點:「引爆點領導」(tipping point leadership)與「公平程序」(fair process)。 所謂「引爆點領導」,是將流行病學與引爆點的觀點運用於組織變革上。他們主張,當組織裡持有某一信念的成員數量達到某個臨界點,累積的能量便會引爆,迅速從根本改變組織。
因此,要啟動此種具感染力的群體行為,關鍵在集中而非分散;同樣地,要執行組織變革,重點不在投入大把資源,而在於找出具有扭轉乾坤影響力的槓桿因素。
其次,金偉燦與莫伯尼也強調公平程序對執行力的重要性,因為公平程序是一切合作的基礎,更是組織能夠順利運作的根本。 所謂「公平程序」,類似程序正義的概念,兩位作者指出,適當運用參與(engagement)、解釋(explanation)、期望透明化(clarity of expectation)等3E原則,讓組織成員清楚表達意見、了解策略決策的過程,並明白宣示遊戲規則,如此以公平程序激發成員的使命感,才能發揮組織執行力。

** 沒有完美的企業或產業, 在策略領域中打造新藍海
**

《藍海策略》是金偉燦與莫伯尼的第一本書,濃縮了兩人過去15年來研究與著作的精華。該書推出後廣受企業界歡迎,登上各大媒體暢銷排行榜,韓國總統盧武炫與LG集團更將該書指定為高階主管必讀書籍。
儘管如此,部分評論者批評該書內容並沒有多大新意。有人說他們的觀點只是另一種形式的差異化策略;也有人認為,該書觀點和克里斯汀生(Clayton Christensen)「破壞性創新」觀點相去不遠,他們都建議應該從市場上全新的價值取向出擊。
不過,金偉燦和莫伯尼的學術野心與企圖其實遠不止於此。該書除了炮打長期主導策略領域的結構觀點以外,也暗批自己老師普哈拉所代表的另一個主流觀點「資源基礎理論」(resource-based theory)。
他們研究過去150年歷史資料,包括30多種產業與150多種策略行動,涵蓋企業與非營利機構,企圖用各種產業或企業因素來找出成功與不成功者之間的差異,結果沒有任何因素能夠完全解釋兩者的分別。
金偉燦與莫伯尼說:「從『追求卓越』到『基業長青』,學者一直在尋找企業維持卓越的祕密。但在我們研究中,多數企業都曾在某個時點成功過,卻找不到永遠卓越的企業;只有完美的策略行動,沒有完美的企業或產業,因此,用產業或企業做為分析單位都是錯的。」
他們同時指出:「成功的策略行動唯一的共同點是,他們都追求『價值創新』。」 兩位作者也強調,在價值創新的概念中,「價值」與「創新」兩者同樣重要。有價值但沒有創新,不足以在市場脫穎而出;但有創新而沒有價值,也一樣不會成功。
科技創新常由科技推動,或許未來會被市場接受,但短期間內價格可能超過顧客能夠接受的範圍。因此,價值創新不能只有科技創新,惟有創新與實用功能、價格和成本完美搭配,才有可能成功。

創新之後必然引來競爭,藍海策略的下一步?

儘管金偉燦與莫伯尼企圖在策略領域中打造出他們的新藍海,整體來看,強調顧客價值或創新並不是什麼新鮮事。對讀者而言,「藍海策略」比較大的貢獻在於提出一套策略創新的思考架構與分析工具,並用大量的個案實例告訴讀者如何按表操課。
另一方面,過去策略學者較少將注意力放在組織執行面上。事實上,創新說來容易、做來困難,如何維持創新動力更非是一件易事,「藍海策略」在這點上也著墨不少。
他們提醒經理人善用引爆點領導,找出組織變革的槓桿施力點,並維持企業內部的公平程序,才能真正落實策略執行。
某種程度來看,金偉燦與莫伯尼以「藍海」這個美好的意象做為切入點,扭轉讀者對於競爭策略的看法,正是運用引爆點領導來改變大眾思維的強有力示範。 回頭來看,遠離流血競爭的 美好烏托邦究竟是否只是一個夢想?
清大科管所所長洪世章表示:「創新與競爭通常都是不可分離的,創新之後必然引來競爭。」金偉燦和莫伯尼在該書最末一章也輕描淡寫地說了:「藍海和紅海向來同時並存,企業必須在藍海與紅海都成功……。」 說穿了,在這個十倍速時代,藍海只是曇花一現的美夢,真實但是短暫。
就如同金偉燦與莫伯尼並不認為有了好的願景,企業就能維持卓越,可是他們也說:「策略絕對來自願景。」
同樣地,藍海或許不會永遠存在,隨著環境與技術演進,藍海終會轉紅,但只要不斷探索未知海洋,面前永遠都有新的藍海等待你去發掘。