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三星的蛻變之路

2019-10-16 10:17:27
Managertoday
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此一重大變革始於三星董事長李健熙的一個豪賭;亦即,在一個產品迅速變成商品的世界裡,三星絕不可能僅憑藉著規模和價格而繁榮興盛。三星必須創造出風格獨特、優質高價的數位產品,以優雅、著重人性的設計,激發顧客

此一重大變革始於三星董事長李健熙的一個豪賭;亦即,在一個產品迅速變成商品的世界裡,三星絕不可能僅憑藉著規模和價格而繁榮興盛。三星必須創造出風格獨特、優質高價的數位產品,以優雅、著重人性的設計,激發顧客的情感。

蛻變首部曲
李健熙:變革從我開始

1993年3月,李健熙在洛杉磯親自造訪一家明顯是在販售粗糙電子產品的折扣零售商時,遭遇了一個截然不同的經驗。
李健熙發現,三星的產品被擺在零售店的後排貨架上積灰塵,就連店員也不屑一顧。他這才恍然大悟,原來美國人把三星這家韓國公司的電子產品視為廉價、像玩具一般的仿冒品,最適合被當做是特價品來陳列。
就在那家店裡,李健熙斷定三星電子在美國市場的生死存活危在旦夕。

改變舊有習慣, 上班時間提前兩小時

那次造訪後不久,李健熙發出了一份宣言給三星的高階主管,之後又在一本名為《變革從我開始》(Change Begins With Me)的書中重申該宣言的內容。
「公司的管理階層及制度依舊抱持著犧牲品質、追求數量的概念,」他直言道。「我們將會變成一家三流的公司……,無論如何,我們都必須改變。」
他懇請全體員工「除了老婆和家庭不要改變之外,其他一切都必須革新」——而這道指示,至今仍在三星內部廣為流傳。
為徹底改掉過往的工作習慣,他下令從今以後,三星的每一個員工都必須提早兩個小時上班。 這就是三星電子著名的「7-4制」,亦即將上班時間提前兩小時,下班時間亦隨之提前兩小時,結果就變成了早上7點上班,下午4點下班。
李健熙在發布這項指示時,是這樣說的:「在早上7點或7點半上班後,設法在下午4點或5點之前完成當日的工作。不要只是說說而已,而是要貫徹實行。
下班後可以找個地方去運動、見朋友或去學習語言,但務必要在6時30分以前回到家。」 這套7-4制不但藉由喚醒睡夢中的員工,為他們灌輸「要改變才能生存」的危機意識,而提早下班所多出來的時間,也可以轉化為員工的個人時間,用以提升生活品質或充實自我。

宣示品質第一決心, 銷毀價值5000萬的不良品

對於「品質第一」的要求,李健熙絕不只是停留在喊口號而已。當三星在1995年推出新款無線電話時,李健熙原本要將這批貨品做為新年禮物。然而,事與願違,消息傳回來,手機根本不能用。
該年3月,他隨即率領董事會成員,前往三星最大的製造廠之一龜尾(Gumi)。在李健熙一聲令下,工廠2000名員工綁著「品質第一」的頭帶,群聚在庭院裡。院子裡堆滿各式行動電話、傳真機等設備,總價近5000萬美元。
10名員工手執鐵鎚,把上述設備一件件敲碎,然後丟進火爐裡。這個儀式性的淨化動作,不但讓員工將品質第一的要求烙印在心裡,更顯示出李健熙推行改革的決心。 李健熙的終極目標是「簡單和大膽」:為掌握未來,三星必須快速躍升,以躋身世界一流品牌之林;而三星所提供的各式各樣數位產品,不但要能滿足人們的需求,還要能夠捕捉住他們的想像力。
同樣地,三星CEO尹鐘龍的作風也非常強勢。當他意欲將三星從一家工程導向的公司,轉型為市場導向的公司時,他從國外請來了行銷專家,來為三星塑造品牌形象。
結果,三星的高階主管毫不掩飾他們對於遠來和尚的敵意。對此,尹鐘龍乾脆宣布,「任何阻撓專家的人,就是在找死!」
如今,三星已然擺脫了品質粗糙、不登大雅之堂的過去。根據顧問公司Interbrand的估算,三星已成為全球過去5年來,成長最快速的品牌:在CDMA(分碼多工存取)行動電話上,三星躍居為全球領導者;在行動電話的整體銷量上,三星則是與摩托羅拉(Motorola)激烈競逐僅次於諾基亞(Nokia)的第二順位;在彩色電視、快閃記憶體及液晶顯示器的全球市場上,三星亦是居於龍頭地位。
展望未來,上述的各個產品類別,都將是數位時代裡的主要戰場,而三星電子均已在其中取得了主導優勢。2004年,三星營業額高達553億美元,盈餘總計高達103億美元,使其成為全球獲利最高的科技公司,甚至還超越了微軟。
然而,三星在2005年遭遇了一股逆風,不但獲利驟減,在韓國境內也涉入了一起政治醜聞(2005年7月,三星爆發曾於1997年以重金賄賂前南韓大國家黨主席李會昌,引起全國乃至國際輿論譁然)。
同年10月,該公司同意支付3億美元罰金,罪名是密謀在美國市場操控電腦晶片的價格。 儘管遭逢逆境,但三星的股價卻依舊維持在與有史以來最高價格相差無幾的水準上;一場全球性的行銷活動也才剛剛落幕;而光是在美國,預定的產品出貨量也高達2800萬美金。
回到自己的家鄉南韓,三星或許並不如外界所認為的那麼受歡迎(除了涉及賄賂醜聞,三星的幹部亦曾在1996年共謀幫助李健熙子女以低於市價購進集團多數股票,而被判有罪),但是該公司卻也因為下列原因而備受敬重:快速的成長、技術的高超、占了南韓整體出口額的20.7%,以及將「南韓製造」(Made in Korea)這個原本帶有貶抑意涵的字眼,轉變成自尊、自傲的來源。的確,三星已經改變了一切。

蛻變續曲 找到三星之魂:以設計與品質打造超一流企業

三星的首都「Seoul」(首爾),與英文字「soul」(靈魂)同音,而三星的崛起,便是與三星在勵精圖治的過程中,找到了自己的靈魂有關。三星從太極的陰陽調和、二元對立及傳統文化中,確立了三星之魂,進而以此為基本原則,從品質、設計與行銷等多管其下,成功打造出一家突破傳統、獲利豐厚的超一流企業。 依據某些衡量標準,三星在追求設計的卓越上,甚至超越了蘋果電腦。
過去5年內,三星從美國工業設計學會(Industrial Design Society of America;簡稱IDSA)所贏得的獎項數超過了世界上任何一家公司。
身兼IDSA執行副總裁和設計公司「回聲視覺」(Echo Visualization)負責人的蜜雪兒‧貝瑞曼(Michelle Berryman)指出,「三星的設計能力,已使得該公司成為世界上最受敬重的設計公司之一。」她說,三星平面電視的雅致,讓人們願意支付高價購買,就像iPod一樣。
12年前三星董事長李健熙預見了三星能夠將設計當做一項競爭武器,並且藉此將三星從一個落後、低劣的模仿者,轉變成為世界級的創新者。
蘋果電腦的執行長史帝夫‧賈伯斯(Steve Jobs)也許是產品設計的搖滾巨星,但是作風低調的李健熙、這個現年63歲、除了祖國南韓,對外在世界而言幾乎籍籍無名的億萬富翁,在捕捉設計之於創造重大商業契機這方面的能力,則可以說是做出了更多、而且更大規模的貢獻。
在卓越成就的背後,消費者要是知道三星的成功其實是歷經了超過10年的勵精圖治,則三星的成功就更為不凡了。
12年前,李健熙派了他的設計顧問福田(Tamio Fukuda),評估三星設計的狀態為何。福田的結論是:三星缺乏一個象徵三星出品的「設計特色」;其產品開發流程是粗糙的,其高階經理人漠視設計的價值。換句話說,三星跟當時大多數企業沒兩樣。 為力求突破,該公司花了好幾年,才建立起一個可長久延續的設計文化——既能兼顧創新和國際化,同時又能反映出南韓的古老文化。

 尖端科技的大型實驗室

當今的南韓可能可以說是地球上科技最先進的國家。境內有四分之三以上的家庭都配備了高速網路連線,運作速度比美國的寬頻服務快上好幾倍。
同樣地,四分之三以上的南韓人都擁有行動電話,首都首爾的通勤者通常會藉由手機觀賞現場直播的衛星電視節目,藉以打發時間。
對於三星而言,南韓這個國家已經蛻變成一個可用來測試消費者對於尖端數位科技反應如何的超大型實驗室。 儘管已十分現代化,但南韓在許多方面還是一個非常傳統的社會。
過去2300年來,朝鮮半島接連被中國、蒙古和日本征服及占領,而每一個占領國又各自遺留下難以抹滅的文化印記。其中影響最為深遠的,莫過於新儒家的思考模式,重視權威和秩序甚於一切。 身為董事長,李健熙下令在三星內部要求絕對的尊敬。
誠如一位設計師所言,他的宣言「就像出自聖經的一頁經文」。在一篇類似的宣言裡,李健熙發表了一篇動人的演講,號召員工讓設計成為公司在努力改造自我的過程中的核心資產:「一家企業最重要的資產在於其設計和其他的創造能力。我相信在21世紀終將脫穎而出的贏家,將取決於這些技能的優劣。」
這句話被三星「公司設計中心」(Corporate Design Center)的設計總管常務鄭國鉉(Kook Hyun Chung)裱了起來,放在辦公室的顯著位置。
「能聽到董事長說出他是何其重視設計,實在太令人震驚了,」鄭國鉉表示。 除了發表激勵人心與倡議設計的宣言,李健熙也會下令採取實際行動。
為擬定在三星內部成立設計學院的計畫,他派出一支由三星高階主管所組成的代表團,到加州帕薩迪納市(Pasadena)的「藝術中心設計學院」(Art Center College of Design)觀摩。
回國之後,他很快就決定斥資1000萬美元,在首爾市中心興建一間最先進的廠房,以安置計畫的成果:三星創新設計實驗室(Innovative Design Lab of Samsung;簡稱IDS)。
此外,他也決定再增資數百萬美元,以挹注設計學院的課程和支付學院學生相當於設計師的薪資。 但是,即便是「三星之帝」(Emperor of Samsung)李健熙,也無法改變企業舊有的心態與習慣:亦即模仿成性、高度競爭和極度抗度變革。

**充滿障礙的創新之路
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三星這個名稱,在韓文也和中文一樣,意指「三顆星星」。該公司是由李健熙的父親李秉吉吉 在1938年成立,起初是稻米、糖和魚貨出口商。
即使進入1990年代,三星的核心能力依舊是一家商品公司,因此許多經理人不可能、也不願意重視設計。「三星是一家科技公司,其管理思維都來自於出口稻米,」三星資深設計顧問高登‧布魯斯(Gordon Bruce)指出。
布魯斯和他在藝術中心的同事詹姆斯‧米禾(James Miho),合力在三星成立了創新設計實驗室。他說,「企業內部根本沒有設計可言。
一切都只以降低售價和提高銷量為主。」 當布魯斯和身為首席圖像設計師的米禾共同評估三星設計的狀態時,其他問題很快便浮現出來:該公司的新儒家文化導致設計師爭相模仿電子產業裡的巨擘,也就是新力(Sony)和IBM。其後果就是:三星始終未能建立起自己獨有的設計特色。
此外,公司裡的中階經理人彼此競爭激烈,因而把所有的創意都留為己用。布魯斯說,「這家公司聚集了一隻隻的鯊魚,」
阻礙了用來營造一個互助合作、勇於冒險的環境的全付心力。而由於三星的工程師控制了產品開發的流程,因此工程上的限制也阻撓了任何有關「產品正日漸成為目的本身」的概念。
布魯斯和米禾很快就了解,把一套西式風格的課程硬套到藝術中心的規畫裡,根本無法滿足三星設計師的需求。
他們必須設法讓經理人變成支持設計的盟友。但其中最大的挑戰就是去除舊有的、積習已深的思維方式,以打造一個新的三星精神。

訴諸外壓,改變積習

布魯斯和米禾把藝術中心的原訂課程丟棄,重新設計課程,目標鎖定在迅速打造一個合作互助的工作環境。設計師必須參與歷時一年的機械工程課程,讓他們有更充足的實力,以捍衛自己的創見。 布魯斯指出,「在設計產品前,他們必須知道如何讓產品能夠運作。」
來自其他領域、極具發展潛力的工程師和經理人,也都加入了創新設計實驗室,如此一來就能學會如何與設計師共事和互動,而設計師也可以學會和其他人合作。
這樣的合作關係是三星「創造新事業團隊」(Creating New Business Group)背後的原則,而這一支由設計師、技術人員和行銷與製造領域專家(負責研究消費者,並且營造模擬情境)所組成的菁英團隊,同心協力以蒐集全球市場未來的消費趨勢。
三星創新設計實驗室也肩負更艱鉅的挑戰︰打破南韓的那種強調記憶背誦的教育制度。不過,進步通常非常緩慢。某次上課,布魯斯要學生提出一項他們認為設計得完美無瑕的物件。
他自己的選擇是:香蕉。
「自然是最棒的設計師,」他這樣告訴學生。「香蕉放在口袋大小適中;與生俱來就有一個符合衛生標準的包裝,而且是可自然分解的。另外,黃色這個顏色也意指水果成熟時。」剎時間,課堂上陷入一片困惑的沉寂之中。
接著,有人拋出了一個問題:「你的意思是,」一個學生問道,「你希望我們能夠設計出一支香蕉造型的手機?」
米禾決定,三星的設計師最需要的是「外壓」(gaiatsu),這是一個日文名詞,意指能促成巨大改變的外在壓力,他希望學生能親自體驗到極具原創性的點子;而三星的外在壓力來源,便是整個世界。 米禾和布魯斯推動了「全球設計研討會」,也就是一趟教學之旅。
在這期間,幾十個學生參訪全世界數個重要的設計中心:希臘雅典、印度德里,義大利弗羅倫斯、英國倫敦、美國紐約等地。「在巴黎,我們討論了路易14國王時代的設計風格,」米禾回憶說。
「在柏林,我們看見了德國如何在曾經被區隔為東西德的情況下,仍能生產出原創性十足的設計,像是朋馳(Mercedes-Benz)轎車。
我們參訪了華盛頓「史密森尼安博物館」(Smithsonian Institution),並且看到了蘋果電腦最原始的機型。學生對都於最早的蘋果電腦模型是如此簡單樸素而驚訝不已,但他們終於了解,真正攸關重大、影響深遠的,其實是在於創意本身。」
透過其「設計力研習計畫」(Design Power Program),三星已持續將該公司最具發展潛力、前景最看好的設計師,送到全世界頂尖的大學和研究所學習深造。而三星也藉由在倫敦、洛杉磯、米蘭、舊金山、上海和東京成立設計工作室,而提振該公司在全球的能見度。

從韓國的三星到世界的三星

如今的三星,是世界注目的焦點。紐約時代華納中心(Time Warner Center)的3樓,就在湯瑪斯‧凱勒(Thomas Keller;曾被《時代》雜誌票選為全美最佳主廚)那家每盤菜索價210美元、永遠訂不到位的法式餐廳「Per Se」樓下,正是三星電子同樣豪華的商品展示空間,只不過在這裡,你不需要預先訂位。
走進正對著「哥倫布圓環」(Columbus Circle)的玻璃門、通過成排成列的電漿螢幕,你會認為,未來將是屬於這個韓國電子巨擘的。
優雅且簡樸,強調「三星體驗」(Samsung Experience)的展示空間,邀請訪客在一個奢華舒適、完全可操控的世界裡生活、工作和玩樂。由於陳列著眾多炫目耀眼的高科技產品,使得這個地方成為追求時尚和高科技人士的聖堂。
在一個再尋常不過的星期六,都可以吸引超過1500個忠實信徒到此朝聖。 三星的蛻變,源自12年前,領導人李健熙「變革從我開始」的決心,這個決心,像星星之火,終於啟動了整個三星帝國的變革之路,這一段漫長的蛻變之旅,給身處台灣的經理人,帶來發人深省的一課!

回歸文化 解讀三星創新密碼
三星內部的設計學院,讓設計師們握有工具和具備信心,以冒險從事不一樣的思考。但即便如此,三星仍缺乏一個全球性的設計精神,亦即一套可測量、界定得非常清楚的原則,不但設計師可據以複製,顧客也可立即了解其產品的獨特性。
三星的本能或直覺就是從韓國文化中,建立起一套設計語言,但事實證明這同樣也很難界定。由於中國的漢朝、明朝和唐朝,加上蒙古、俄羅斯、日本、甚至美國傳教士,全都將各自的文化元素遺留在朝鮮半島上,因此要發掘出一個真正屬於韓國獨有的特質,困難度確實相當高。 結果,三星在太極當中,發現了韓國的特質。
太極是在南韓國旗上可見的陰陽符號,代表所有事物的調和和二元性。從太極圖,三星建立起自己的試金石:「理智與情感的平衡。」 「理智和情感是相對立的,但是彼此不可或缺,」負責三星位於舊金山的設計工作室的Sangyeon Lee(英譯)這樣說道。
「在設計的專業術語裡,『理智』是理性、尖銳的,而且是非常著重幾何學的。『情感』則是柔軟和有機的,可以讓產品與使用者產生情感連結。
整體而言,理性和感性給了我們一個構築設計特色的方式,而這個設計特色則是不斷地在演變。」 三星內部有一個專門小組,曾花了一年的時間,建立了一套衡量基準,並使之更趨於完美和精準。
這套衡量基準的其中一端是理智,另一端是情感,如今則是被用來確保每一項個別的產品設計,都能符合三星的品牌定位。
通常,設計出來的產品多半會落在衡量基準的中間地帶,得以達到理性與感性的平衡。 此外,三星也是用同樣的原則來處理「簡單」和「複雜」這兩個特性。
而在這點上,三星通常比較偏向於簡單這個端點,希望其設計能更出於直覺和人性的考量。 三星甚至還根據「理性與感性」和「簡單與複雜」
這兩套衡量基準來勾勒其競爭者的樣貌:在一項近來完成的分析裡,蘋果電腦占據了「簡單/感性」區,Sony則落在「複雜/理性」區。
至於三星,則是試圖在尚無競爭者涉足的區域裡開疆拓土,而這也正是機會之所在。