疫情造成的各行業財務影響和傷害正逐步擴大，首當其衝的是訂單減少而影響企業營收，但短期不被注意，卻更嚴重的，反而是取消訂單和庫存去化不夠快所造成的現金流量問題和未來的營運風險。

現在就針對資產負債表／損益表／現金流量表這歸類於會計三表來想看看，一個疫情所造成的短期或長期影響。

1.訂單減少

疫情影響所減少的訂單幅度，隨疫情增溫日益嚴重，除了對於營收立即影響外，還有現金流量的影響。

以損益表的角度，收入扣除成本（變動成本）及固定成本，會看到當期的損益情況，以這次疫情來說，因為發生在過年期間，對零售業，餐廳或旅遊業都屬於年度大檔期，勢必在當月／當季的損益表受傷很重，也會影響到當年的損益情況，一個月旺季的災難，並不是幾個月的淡季營收增長可以彌補的，所以像零售業少了過年檔期業績，勢必在今年整體數字就會受影響。

營收越高的公司，此次現金流量的影響越大，應變也要更快，一個月的營收進帳超過上千萬或上億的企業，馬上會短少這些現金流量，而原訂要支出的現金，若短時間也無法延期，那麼馬上就會面臨現金流量的壓力。 此時減少現金流出和盤點可變現的資產，將流動資產變現（例如定存取消，短期投資贖回，甚至將庫存退回供應商或原廠，以庫存換現金），都是第一時間的要務。

企業的流動資產和固定資產，都需要一定時間的變現程序，所以將不同的變現難易度資產搭配最適合的資產組合，時時掌控現金流量水位來減少營運風險，這是很重要的。在特殊時期的現金流出，要在第一時間控制下來，應付款項的時間能否協商展延？原訂本月或下月要付款的費用，必須試算現金流入的水位再行放款，這些調控都是第一時間要看緊的。

2.取消訂單

以旅遊業來說，飯店／機票甚至旅遊行程，都會面臨訂單取消的狀況，此時原本立意良好的取消政策就會變成企業的負擔，例如：免費取消或可部份取消。

這當中有些是企業為了提供更好的服務，所以自行承擔的成本，給旅客方便和安心。但很多樂園或飯店其實本身是不能接受取消的，但可以接受更換旅客名稱，當生意很好的時候，平台承擔了這些風險，先讓客人免費取消，再由後面進來的訂單旅客遞補這個空位，如果遞補不及就當成行銷成本，做活動送給客人或是免費給部落客或合作夥伴體驗。但當特殊時期面臨大量取消時，這些無法退費的空位，一樣要退費給客人，或僅收取很少的取消手續費，但後面已經沒有新訂單的旅客可以補上空位，那麼這對於平台來說，就會立即產生損失。

長期配合的供應商或飯店，都可以理解這些情況，大部份會給予期間展延，也就是本來被取消的近一個月名額，展延至未來三個月或半年，在成本的損失或許不會立即受影響，但 這些現金流出在取消單（顧客退費）時就發生，但換回的是變動成本（商品庫存），對於業者的現金流量也會是一大考驗 。

3.備貨不及或生產不及

以實體品牌來說，許多設廠在中國的品牌，因為延後復工或復工率太低，大大影響商品生產，短期沒有消費人潮就算了，在未來的幾個月內也會面臨沒有貨可以賣，只能賣舊貨。以服飾來說，是有季節性的，目前假設正生產的是夏天的衣服，等復工延遲幾個月，那其實也不必生產了，以免生產出來再經過運送流程就變成過季庫存， 那立即的傷害就會是當期營收必須直接放棄，損益表勢必難看 。

以成本控制的角度，固定成本很高的品牌，例如實體店超過十家甚至百家的實體服飾品牌，當面臨無貨可賣時，最大的固定成本其實是店租，這些都是省不了的。以我以前在國際品牌的經驗，備貨不夠時，第一時間是海外調貨，而且我們曾經使用空運，即便成本很高，但是比起斷貨的損失，把海運的成本提高成空運成本，還是划算的。

店數越多的品牌，越要進行第一時間的妥善安排，確保未來幾個月的貨況。若只有經營台灣市場，那麼趕緊聯繫其他非疫區的生產線，看是否有機會提早由其他產業來復工，這也很重要。許多大廠其實都有備用供應鍊的概念，平時會發少量的生產，即便不具經濟規模，但維持一定的關係以及合作默契，對生產管理的風險管控是絕對必要的。

4.庫存去化不足的傷害

短期影響：因為生意急凍而庫存去化太慢或不足，最大的影響會是現金流入太慢的資金水位風險，除此以外有時效性的商品，例如餐飲的食材，旅遊業的有期限票券等等，這些都是必須立即認列當期損失，想辦法展延日期或找新通路去化庫存，都是很有幫助的。

但此時做促銷活動是最沒有幫助的。

我們曾經有經驗，來店人數不足，想在店上做促銷，看起來好像去化庫存很快，本來買一件衣服變成買二件，但仔細看一下折扣後所拿回的營收，是差不多的， 不要為了去化庫存而誤殺了利潤，那些都沒有必要 ，大甩賣折扣後能拿回的營收，有時候跟正價賣差不多，尤其是買氣低落、人潮很少時，真的要算清楚。

長期影響：大部份的企業都有存量管控，例如庫存金額在 XX 金額，這種是預算管控的方式。另一種更多公司採用的是庫存天數管控，例如庫存周轉天數（DIO，Days of Inventory Outstanding) 。但可別忘了生意已經急凍，所以原先算好的庫存天數，以前是DIO 45 天，照目前銷量狀況，賣半年都賣不完，必須緊急處理，去化庫存。

當年在零售業工作時，就曾經遇過暖冬，一直到一月，天氣都還很熱，根本不需要厚外套，全部的高單價外套都賣不動，庫存價值太高，以公司嚴謹的規定，如果再不趕快賣掉，春夏新款的商品量就會被砍，以維持安全庫存。試想那批冬天都賣不掉的外套，再等到春夏就更賣不掉了，而天氣正好，本來是要大賣春夏新款的商機，卻又會面臨商品數量被砍，數量太少很快會斷碼，銷售可見影響有多大。

所以我們當年趕快進行主顧客的會員行銷，主打過年出國玩的客人，由第一線同仁邀請，提供專屬優惠方案，因為一件一萬塊的外套即使打了七折也要七千元，此時要靠新顧客來快速去化是不可能的，而忠誠顧客如果當期已購買原價商品，我們也提供另一個優惠方案，讓他們回來購買其他商品，以避免造成顧客不滿，這些零售業幾十億庫存的管理和調控、行銷運作，是一門很深的功課，也是磨練心志和能力的好戰場，雖然現在電商在趨勢上比較火紅，但如果有機會運作傳統零售業，對大家來說也是個學習的好機會。

5.成本優化

講到成本優化，第一時間大家都是先談人力成本等等，但其實攤開財務報表，你如果懂得讀，那絕對是最後面才需要思考的一步，前面該做的事情更重要也更多。

固定成本

店租成本幾乎是零售，餐飲業固定成本中最大的一塊，如果判斷疫情影響時間太長，對已經攤提前期投資的店，會優先考慮閉店。原因是尚未攤提前期投資的店，才剛起步，尚不屬於第一波該處理的，應暫列觀察名單，而已攤提完畢的老店，財報一列出來就大概知道過去的營運情況， 如果非疫情期閒表現也不亮眼，就沒必要在此時硬撐，留下更多的資本和現金給其餘的店有機會度過難關，才是明快的處理原則 。

再者，若未攤提完前期投資的店，在會計原則下，一旦閉店就是認列全額損失，例如開店前置成本或裝修花了 300 萬，已攤提 120 萬，那麼在閉店當月就必須直接認列180萬的損失在當期，更有可能因為該店才在起步，所以經營到一半的主顧新客都跑掉了，關係還不夠深厚。

變動成本

行銷廣告費大概是第一需要停掉的， 尤其此時做行銷活動並無幫助，既不刺激買氣，還可能反宣傳 ，但不需要付費的行銷活動就可以繼續做，例如異業合作，內容行銷等等。

保守估計營收預估，備貨庫存

此時還是需要庫存或原料來應付當前生意，但預估必須相對保守，當然這就會面臨貨不夠賣或原料不夠的問題，但是短期的保守因應可以帶來穩健的企業營運，控制風險。

新進人員的暫緩

像這波疫情的影響範圍如此之大， 針對新進人員的暫緩一定是必須的 ，雖然對於尚在面談中或覺得好人才不找來怕未來找不到的心態，都要自我調整。

第一：疫情過去之後的短期人才需求未定，或許會和現在有很大的不同。第二：新進人員短期不了解公司，也無法產出立即貢獻，還需要訓練成本，特殊時期，當大家都要投入即時應變的忙碌日常時，既有人力也真的沒有時間再花在訓練新人上，此時進新人是對既有同仁或主管的負擔。

*相關會計科目和專有名詞，這些都是基本知識，最好大家能上網查找資料，記一下。
-資產負債表是什麼
-損益表是什麼
-現金流量表是什麼
-會計三表是什麼
-固定資產
-流動資產
-現金
-應收帳款
-應付帳款
-累計折舊與攤提
-固定成本
-變動成本
-平均庫存
-安全存量

（本文出自「黃昭瑛Medium」)