Managertoday 經理人

破除菜鳥慢飛的迷思

2019-12-16 13:59:09
Managertoday
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根據Mellon Financial公司近來所進行的研究發現,由於新進員工必須學習和適應所導致的生產力損失,竟可高達組織整體營收的1%~2.5%。而許多新進員工(包括新鮮人和高階主管)也表示,他們在剛

根據Mellon Financial公司近來所進行的研究發現,由於新進員工必須學習和適應所導致的生產力損失,竟可高達組織整體營收的1%~2.5%。而許多新進員工(包括新鮮人和高階主管)也表示,他們在剛進到一家新公司時,通常都會有段時期很挫折,要等到融入組織文化或是得到同儕的認可之後,才能開始一展長才。由此可見,如何讓新進員工迅速就定位、火力全開,對於組織和新人而言,都是刻不容緩的事。 一般而言,企業在進行新人訓練時,多半都是採取「提供大量資訊的做法」,假定新進員工有能力自行過濾、理解和內化龐雜的資料。然而,羅拉格(Rollag)等人的研究卻發現,讓新進員工迅速與同事建立關係的做法,反而更有助於新人融入組織。以下便是研究人員在針對「快速進入狀況的新進員工」與「步調較緩慢的新人」進行比較之後,發現許多組織在培訓新人時存在的許多迷思,並提供解決之道。

迷思1:新人自有生存之道
對許多經理人而言,快速進入狀況根本不是問題,只要找到對的人,他們就能自行學習。問題是,並非所有新進員工都很聰明、有經驗,又獨立自主。
相反地,新人通常壓力都很大,不太敢發問,深怕透露自己的無知;而且如果花太多時間問同事,又可能會耽誤別人和自己的工作進度。
這種羞於問人或自己埋頭看資料、設法搞清楚狀況的做法,其實很危險。一方面,有些事情用問的,可能幾分鐘就解決了,但如果自己埋頭苦幹,說不定還會白忙一場,提出一些公司正在推行或已經駁斥的想法或做法;另一方面,不發問也可能會阻礙新進員工與同事、上司或專家建立多元的關係網絡,也無法得知其他人所具備的知識和技能。
雖然少有組織會不鼓勵員工問問題,但是千萬別忘了新人的心態:他們往往會因為自尊心作祟,或是為了趕快證明自己的能力,而不願開口發問、尋求協助。因此,經理人應該不斷鼓勵新人問問題,並提醒同事即時回應。

迷思2:資訊愈多愈好
讓新進員工儘速獲取有關公司、即將獲派的任務,以及完成任務所需的重要資訊,因此,公司通常會針對新進員工進行訓練,提供手冊、報告、備忘錄和電子郵件,也會教導他們如何進入公司內部網路和資料庫。
不過,研究顯示,新進員工通常認為,這些訓練和資料雖然有其必要性,但還是不夠充足;因為新人通常無法判斷資料的重要性,所以一開始還會拚命詳讀,但如果資料太多,往往就會不堪負荷而放棄。
由此可見,經理人不應只顧著提供資訊,也應該強調關係的發展,以促進資訊的傳遞和移轉。可供參考的做法包括:
(1)在進行新進員工訓練時,較著重於組織的職務分配和責任分擔,而非公司的技術和工作流程
(2)刻意保留一些資訊,並委請內部的專家進一步詳述
(3)定期請新進員工列出他們已經建立關係的同事名單,看看他們的人際往來是否順暢
(4)在新人訓練時預留社交、互動的時間
(5)邀請新進員工參加重要會議,讓他們深入了解組織動態、成員的性格、權力結構及決策模式等重要資訊。

迷思3:簡略的新人介紹
介紹新進員工的方式不外兩種:不是在第一天報到時,帶著他們在辦公室繞一圈,逢人就介紹一番;不然就是等到公司下次開會時,再正式將他們引見給全體員工。
雖然聊勝於無,不過這種粗略的介紹,通常效用不大,因為新進員工非但不可能迅速記起其他同事的名字和職務,也沒辦法因此就知道在碰到困難時,該向誰求助。
反之,如果經理人能夠在新人報到時,就有計畫地告知他們可以向誰、以及如何尋求重要的資源與協助,那麼未來就會比較敢於去接觸那些看還很忙碌的同事,尤其是位階較高者。畢竟,認識誰,真的很重要,如果一開始就被介紹認識,就算是跨了一大步。
為新人介紹公司的資源何在與引見重要人士的方法很多,最簡單的做法是透過會議、午餐和公司聚會的機會,讓他們和其他同事可以面對面互動。有些公司則是會刻意安排新進員工和重要人士共進午餐,或是要求新進員工在公司會議上自我介紹。

迷思4:第一項任務最好容易達成、單兵作業
有些經理人認為,如果一開始就委派新進員工規模較小、略帶挑戰性、但是又可以迅速獨力完成的任務,不但有助於新人建立起正確的工作習慣,也可以讓他們有機會證明自己能力。
然而,第一項任務有時候往往是工作者職業生涯中最重要的體驗,因此反而應該要讓新進員工能夠和愈多同事合作以完成任務更好。
新進員工如果受派獨立專案,往往會遲遲無法融入組織,始終有種局外人的感覺,進而有礙他們建立順暢的工作關係。 經理人可以透過以下方式,為新進員工提供珍貴的初期經驗:
(1)刻意將專案的進行方式,設計成無法獨力完成,一定要有其他同事的協助才能完成;
(2)指派新進員工參與跨部門專案,讓他們迅速接觸到全公司的資源網絡;
(3)讓新進員工有機會建立一項專長,使得其他員工必須藉助這項專業才能完成工作;
(4)在評估第一項任務的進度時,不要問他們「完成了什麼?」,而是要問「你和哪些人說過話了?」。

迷思5:心靈導師有助於新人融入組織
雖然有研究顯示,新進員工如果能在一開始就得到經理人或心靈導師(mentor)的支持和鼓勵,不但工作滿意度較高,也較容易對組織產生向心力。
然而,那些迅速進入狀況的新進員工,通常不是因為有心靈導師可供諮詢,而是因為擁有一個能夠讓他們自在詢問一些瑣事(例如,如何申請文具用品)或敏感問題(例如,在公司裡,誰說的話比較有份量)的「好同事」。
與其委派心靈導師,經理人倒不如正式指派某位員工扮演「好同事」的角色,抑或藉由在辦公室的非正式互動,讓坐在新人隔壁的老鳥,能夠與新人逐漸培養情誼。
「好同事」之所以比心靈導師更重要,原因包括:新進員工在一開始通常比較想快速掌握組織規範和例行事務,至於職涯發展這件事,反而比較次要;其次,「好同事」也可以幫助新進員工與其他同事建立關係,而這點通常是位階較高的經理人或心靈導師較難做到的。
因此,經理人應透過正式或非正式的流程,積極協助新建員工與至少一位同事建立關係。不過,這麼做也有風險,因為新進員工可能就只和「好同事」熟,反而遲遲無法建立自己的人際網絡。不過,研究顯示,新進員工通常只把「好同事」當成一個儘速認識其他同事的跳板。

善用老人幫新人進入狀況
從提供大量資訊的做法,轉變到建立關係的做法並非易事。為做到這點,經理人必須調整心態,不要再問「新進員工必須知道什麼?」,轉而提問「新進員工必須認識誰?」,並藉由關係網路加速新進員工融入組織的流程。
更重要的是,建立關係的做法無須經理人耗費更多心力和資源;事實上,已有許多實例顯示,這樣的做法反倒可以降低人力成本。試想,當新人能迅速建立起共事關係時,他們不就更沒必要向新老闆尋求資訊和建議了。