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《經理人的一天》明茲伯格:管理,既不科學,也非專業

2019-12-13 05:30:24
Managertoday
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將領導者和管理者劃為兩股逕流,已經蔚為風潮。領導者是做正確的事,因應變化;管理者是正確地做事,因應繁瑣。坦白講,我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然,理論上我們可以把領導和管理分開來看,但

將領導者和管理者劃為兩股逕流,已經蔚為風潮。領導者是做正確的事,因應變化;管理者是正確地做事,因應繁瑣。坦白講,我不明白這種區分在組織的日常運作中有何意義。當然,理論上我們可以把領導和管理分開來看,但實務上能這樣分嗎?或者更確切地說,我們有必要做這樣的區分嗎?

讓一位無法發揮領導作用的人來管理,你的感覺如何?可能很糟吧。同理,你怎麼會想讓不諳管理的人來領導呢?他可能完全和現實狀況脫節,那樣的「領導者」怎麼可能搞清楚狀況?就像吉姆‧馬奇(Jim March)說的:「領導需要實務操作,也需要理想。」

加拿大皇家銀行的人都知道他們的執行長約翰‧克雷宏(John Cleghorn)有個習慣,他連在趕往機場的路上,都會打電話回辦公室,告訴公司的人「哪裡的提款機壞了,要儘速修理」,諸如此類的事。這家銀行在各地安裝的提款機有數千台,克雷宏這樣做算是事必躬親(micromanaging)嗎?或許他只是想以身作則,讓大家對這類問題提高警覺罷了。

事實上,如今我們更應擔心的是「宏觀領導」(macroleading):管理高層試圖以遠端遙控的方式來管理,脫離現實,只會一味空談「大局」。現在流行談的是高層對我們管理過度(overmanaged),但領導不足(underled)。不過在我看來,目前的情況恰好相反,高層其實是對我們領導過度(overled),但管理不足(undermanaged)。

松下公司的創辦人松下幸之助曾說:「公司的大事和小事由我負責,中間那些不大不小的事,就交給別人來做吧。」換句話說,領導者不能一味把事情交給管理者來做,我們應該把管理者視為領導者,把領導力視為管理得宜,而不是把管理者和領導者分開來看。

無論是在學術界,或是在報紙專欄上,探索領導的榮耀遠比了解管理的真相容易。顯然,這麼做對管理者不利,其實這也削弱了領導者自己。我們對領導力愈入迷,就愈難領悟其要領。事實上,我們愈是宣稱課程內容可以培養領導力,我們就愈發自大狂妄。(二○○七年,我在哈佛大學的MBA網站上看到,「領導者」和「領導力」等字眼竟然被提了五十幾次)因為領導力是自己努力掙來的,不是別人冊封的。

此外,把領導和管理分開來看,視領導者為高高在上的偶像,等於是把社交流程轉變成表彰個人的流程。不管再怎麼強調領導者授權下屬,領導力依舊以個人貢獻為重。每一次我們倡導領導力,其實也是把其他人貶抑為下屬。對所有組織的合作來說,群體精神很重要,但是當我們強調領導力時,群體精神也受到輕忽。我們應該提倡的是,群體內的每位成員自然參與,而不是只提倡領導力而已,畢竟領導者和管理者都是群體內的一分子。所以,本書將以管理為重,主張管理和領導力都應自然融入在「群體精神」(communityship)中。

◎管理的應用

多年來,我們一直在尋尋覓覓管理的真理,如今,該是我們了解「管理既不是一門科學、也不是一種專業」的時候了。管理是一種實務,透過經驗的累積,根源於背景脈絡中,需要因地制宜。

管理肯定不是一門科學。科學是透過研究來開發系統化的知識;管理則是為了促進組織內的任務完成,幾乎與科學無關。管理甚至稱不上是應用科學,因為應用科學還是一種科學。不過,管理的確需要應用到科學──管理者必須應用他們獲得的一切知識,他們也會運用科學方法進行分析。(這裡的科學方法是指科學證明,而非科學發現)

事實上,有效的管理比較依賴巧思,尤其仰仗技藝。巧思是憑直覺產生的「洞見」和「遠見」。(一九五四年杜拉克寫道:「『直覺』管理者的日子屈指可數了。」但是半個世紀過去,我們怎麼還沒數完呢。技藝強調的是從經驗中學習,亦即從實務中解決問題。

組織裡可以列入計畫的工作大多不需管理者費心,交由專業人士來處理就行了。如此一來,管理者手上所剩的大多是繁雜的事情,例如棘手的問題、複雜的關係。這也是為什麼管理實務基本上是「柔性」的,我們為什麼會常用經驗、直覺、判斷力、智慧等用語來形容管理的原因。結合大量的技藝,恰到好處的巧思,並運用一些科學,你就會得到一份契合實務性質的工作。管理沒有「最佳妙方」,需要因地制宜。

管理也不是一門專業。有人曾指出,工程學也不算是科學或應用科學,它本身也是一種實務。但是工程學的確會運用到大量的科學來整理和驗證其效用,所以算是一門專業,也就是說,它可以脫離具體情境,在實際投入工程之前先傳授。就某種意義來說,橋梁就是橋梁,或者說,至少鋼材就是鋼材,即使鋼材需要跟著應用的情況調整。醫學也是同樣的道理,但管理就不是如此了。

真正的專業人士和科學家一樣,他們的確比一般人內行。病人不會與醫生爭論醫學知識,醫生也不會在分子化學家面前班門弄斧,畢竟「術業有專攻」。然而,自以為很懂的管理者則有礙管理,因為管理者主要是一個推動營運的角色。根據這裡的定義,管理者是指對整個組織或組織內的某個部門負責的人。套句一九二○年代瑪麗‧帕克‧傅麗德(Mary Parker Follett)的名言,管理者大多是靠別人完成任務,這些人包括單位裡的屬下和單位外的相關人員。管理者必須知道很多事情,尤其是所處的情境,他們需要根據那些資訊做決策。不過,在大型組織和重視「知識工作」(knowledge work)的組織裡,管理者更需要激發他人充分發揮潛力,這樣他們才能知道更多,把決策做得更好,表現得更稱職。

最近,我在批評專業化管理時,有人問我,那些克盡職責、認真看待管理實務的管理者難道沒有專業性可言嗎?他們的確很重要,但是大家可別把克盡職責和從事專業混為一談,我們應該把管理看成一種使命。所以,努力把管理專業化,變成一門科學,其實是在破壞這個使命。