最近無印良品的新聞也不少，從世界最大分店的開幕，到疫情中營業狀況的報導，到底無印良品最近這些動作都是為了什麽？用下面幾個段落來跟大家説明最近無印良品的動向。
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崛起的時代
從超市自有品牌，到亞洲巨頭
負責營運無印良品這個品牌的公司叫做「良品計画」，但剛開始無印良品並不是這家公司的產品，無印良品初期是以一家叫做西友 Store 超市的自有品牌（PB）登場，後來因為這個自有品牌賣得太好，所以就在 1989 年成立了現在這家叫做良品計画的公司，從寄人籬下，到自己獨立出來成立公司，「無印良品」應該是有史以來世界最强的 PB（自有品牌產品），到現在全世界已經有 1200 多家店，並且一半以上的店鋪都是在日本之外的區域，以亞洲為基地的品牌來説，能到那麽多區域開店真的不簡單。
第一次衰退
2001 年遭重創，調整方針 2005 年股票創新高
從 1980 年無印良品出現在市場到現在已經 30 年了，在過去這 30 年中，無印良品曾經短暫在 2001 年面臨的前所未有的虧損，2001 還在期中編列日幣 38 億損失來處理庫存，當時在日本的消費零售品牌經驗，只要狀況一下滑，幾乎很難找到再翻身成功的案例，但在 2002 年後一連串的關店、縮小、人事調整、不良庫存處理、服飾產品路線修正等整頓後，在 2003 年業績跟獲利又開始回復，而在 2005 年股票價格又創下新高，「無印良品」這個品牌再度復活。
第二次衰退
2018 年起營業利益率開始下降
而近年的無印良品開始又出現獲利衰退的陰影，從良品計画在最近公布的年報可以發現，無印良品雖然營業額一直到 2020 年 2 月年度為止，一直在創新高，從 2016 年的 3000 億日幣，成長到 2020 年的 4000 多億日幣，但營業利益率從 2018 年的高峰 12%，一路下滑到 2020 年的 8.3%。 代表庫存指標的商品、仕掛品、儲藏品，也從 2018 年的 744 億日幣，膨脹成 2020 年的 1054 億日幣，雖然這 2 年内店鋪數也有增加，但店鋪增加的比例遠遠小於庫存指標的成長。
其實從 2017 年開始，無印已經有嗅到顧客的變化，所以從 2017 年開始，一直在做改善，這個改善在吸引來客還很有效果，本來到 2016 年不是負成長就是平盤的來客數，開始從 2017 年變成成長 6%，到 2018 年成長 7.9%，一直到 2019 年來客居然成長到 12.9%。理論上顧客多了 1 成以上，應該數字都會不錯，但實際的業績風向並不是如此。
發生了什麼事？從「主戰場」看出端倪
到底「無印良品」在獲利面上發生了什麽事？無印良品因為店鋪分布在世界各地，所以可以把他們的營業區域分成，日本國内、東亞洲、歐美跟西南亞。我們可以從區域的變化看出一些端倪。
2020 年發表的資料，日本國内占了公司整體營業額的 60%，東亞洲占了 28%，光是這兩個區域的業績就占了快 90% 了，所以歐美跟西南亞其實都還好。只要營業額 60% 的日本國内不錯，快 30% 的東亞洲穩定，其實都可以維持不錯的成績。
而占 60% 的日本國内營業額雖然已經連續兩年成長，但獲利卻是連續兩年呈現兩位數比例的負成長。那占了快 30% 的東亞洲如何？感覺在包括台灣的東亞洲，無印良品還是表現不錯，但其實營業額原本每年都有兩位數成長的東亞洲，去年在營業額成長率卻變成只有 1.9%，而獲利率從前年的年增 17.5%，變成跟去年的年衰退 15%。而且這些數字都是統計到 COVID-19 發生之前，所以完全可以排除疫情對銷售的影響。所以，在主場的日本，以及哈日的東亞洲都出現了狀況。
3 個可能導致衰退的原因
覺得這個跟「無印良品」的兩個定位以及一個環境，這三個原因有關。
消費者對售價與產品定位，產生認知落差
第一是創業期使用一句關於「產品定位」的標語「わけあって、安い（有其道理的售價）」，原文是便宜，但我改成售價，因為「無印良品」已經不是當時的 PB、而是已經獨立了。所以不一定要走便宜路線，但當初這句話的重點應該是「有其道理」這幾個字。
最近訪問幾位朋友，詢問他們最近是否會去無印良品消費，不少人說去的次數比以前少，那原因是什麽？大部分都説，覺得他們的售價跟產品品質比，有點不太能理解為何是這個售價，這個就有點跟不上「有其道理」這個當時的產品定位，因為不能理解價格，所以消費的頻率就變得更久，或是只會買特別的產品，話説問了身邊的朋友後，才發現買筆的人還不少，有讓我驚訝到，其實筆也不是便宜，但就是因為好寫，所以會一直購買，所以這個 「わけあって、安い」（有其道理的售價），無論過了幾年，都是很重要的。
在講求機能的產品設計下，「簡約」似乎少了點什麼
第二也是關於產品的定位，那就是「產品設計」上，必須盡可能地連接生活必需品，盡可能地簡化包裝，不需要的裝飾，不需要的製作程序，讓產品更簡化。這個定位在當時，因為非常創新，也因為跟主流的花俏產品相比，低調、簡約的外觀，確實可以吸引到不少顧客，並且建立自己的文化。
但社會現在已經又進化到另一個紀元，從最早的花俏，到無印良品帶來的簡約必需品風采，再進化到現在的機能需求。因為必需品幾乎大家都有了，所以要是產品沒什麽特殊功能，很難會讓消費者買單，所以機能型產品現在正當道，從衣料品來看，輕量、加熱或是非生活必需品的登山、專業運動等，都跟無印良品的全力簡約風格有很明顯的不同。
同質性品牌眾多，市場競爭愈來愈激烈
第三說到環境，環境簡單來說，就是競爭者變多了，而且是「類似」的競爭者。在 30 年前，走簡約風的業者很少，但現在反而是要找到不簡約風的業者，還蠻困難的，甚至有的業者還簡約的跟無印良品的風格很類似，雖然或許品質有差異，但可能對一般消費者來說，要發現差異很難。還有更強的簡約競爭對手，比方說 UNIQLO。UNIQLO 就做到了新一代的「わけあって、安い」（有其道理的售價），這個應該就讓無印良品流出不少顧客到 UNIQLO 去。
無印良品的未來在哪？社長的期望
那無印良品的未來要如何走？現任良品計画的社長提到，未來無印良品在營業額中，食品部門的業績占比在 10 年後的 2030 年，要從 2020 年初的 7.8% 比重，拉到 2030 年的 30%。
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所謂的食品事業是什麽？其實現在無印良品已經不少食品相關產品，從大分類產品、加工調理、零嘴、飲料等，到餐廳事業的 cafe，再到最近的無印良品食堂 MUJI Diner，連銀座 MUJI HOTEL 裡面也有一家叫做 WA 的日本餐廳，收集全日本各地方的特色料理，提供 MUJI 流的外食哲學給顧客。但裡面扮演最重要角色的應該是「良品市場」，良品市場簡單的來説，就是有在賣生鮮的無印良品超級市場，因為是生鮮超級市場，所以裡面就會有除了常溫包裝食品之外的，蔬菜、水果還有新鮮漁獲跟肉品。
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為什麼選擇「食品事業」？
那為何無印良品要把營業重點放在食品事業，特別是「生鮮超級市場」上？其實這個跟上面提到「從商品設計上去連接生活必需品」的定位强化是符合的，而這個背後的原因又跟來客數以及價格策略有關。
到目前為止無印良品的衆多生活事業裡，最有機會天天讓顧客上門消費的超級市場事業，還是一片待開發的狀態，所以進軍超級市場事業，對無印良品來説是一個可期待，以及跟安心、簡單、信賴等目前品牌的强項符合。
下修產品售價，不如進軍來客率高的超市產業
另外無印良品其實也發現「有其道理的售價」的定位，必須要再更簡單易懂，所以自從 2017 年開始，無印良品定期的對旗下產品做價格的下修，光是去年又調整下修了約 1100 個品項的價格，這個價格的因素也讓來客數有上面提到的兩位數成長。
但畢竟目前的寢具、衣料、雜貨等主力事業，並不是天天顧客會上門購買的產品，即使下修價格的產品數再多，也對於來客拜訪頻率的影響有上限。所以這個時候，進軍顧客上門頻率高的超級市場產業，就可以讓無印良品目前持續下修的價格策略，接近到天天可在消費者前曝光的可能性，最近無印良品也開始在 LAWSON 便利商店銷售他們的產品，相信也是增加在顧客前的曝光率，釋放新的價格策略讓更多消費者感覺到無印良品的變化。
用超市增加到訪頻率，順便帶走生活用品
最近應該不少人都有看到無印良品在日本開了一家賣場面積高達 5000M，世界最大的無印直江津店的報導，在這家世界最大的分店裡，就有一個叫做「直江津良品市場」的超市，主要就是銷售上越區域的蔬果，無印良品希望透過這些天天需要購買的產品，來縮短顧客到訪無印良品的頻率，原本三到四周的一次拜訪頻率，可以在導入生鮮超市之後，縮短成一周數次的拜訪頻率，購買生鮮的同時，可以順便再購買寢具、衣料、雜貨等產品。
日本雖然目前還處在疫情的風暴中，但無印良品在 2020 年 6 月跟 7 月，在營業額的表現上，可是增加到去年同期的 112% 跟 118%，業績回復速度非常的快。從這邊可以知道，無印良品還是一個非常强勁的品牌，只要可以再讓「わけあって、安い」（有其道理的售價）之定位更簡單易懂，絕對可以期待再恢復往日的榮光。
（本文出自食力 foodNEXT，商社男的外食迷宮授權刊登，原文標題：邁向生鮮超市的無印良品，你會買單嗎？）
