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人資點評 ─ 獎金之外,更需投資培訓

日前媒體報導,橙果的蔣友柏要改用「國際人資培訓計畫」來取代傳統的年終獎金,預計投資每位員工35萬元,並鼓勵內部員工創業。其中,本人對他出發點與主張頗感贊同:企業與員工要良性互動,雙方都得改變心態與做法,要對價值有共識,對公司產生凝聚力,並且用對方法。

一家公司賺不賺錢,老闆與員工要共同承擔,而銜接勞資兩方順向前進的轉軸,在於有一套共同認可的價值體系。不發放員工渴望的獎金,改以培訓計畫,乍聽之下或許難以接受。但仔細想想,這其中有個特點:費用由老闆出,資源從公司給,當員工能力成長後會不會續任,還是未知數。不過誠如蔣友柏直言,如果有一天公司因為他的離去而結束,他會把那些創業茁壯的「小橙果」,視為母公司生命的延續。

我認為企業追求長青,一開始就需有永續經營的打算。其中,複製現行營運模式,讓內部優秀人才親赴第一線,在未開發的市場開疆闢土的「內部創業」做法,不失為一種有效的做法。

企業的大方向佈局,在實際執行時,都會根據市場業務的現況和走勢,適時做判斷調整。以康林今天的格局──在全台各縣市都設有獨立經營的分公司、勞動部的評鑑年年都有優異表現,就是依據「中央型制度,區域式經營」的管理策略。

我們在每個地域新業務的開拓任務,都是採用內部創業的模式,徵派有業務表現和領導潛能的人才,揚棄一個蘿蔔一個坑的舊思維,讓有幹勁的青壯世代有獨當一面的開創機會,也讓康林開枝散葉。企業與員工要有共同價值,才走得長遠。

企業的企字,講求如何把優秀人才留住在企業。留任人才從來就不該是口號,必須投注更大的心力,才能穩定人才留任,降低離職率。人才會流動,其實是薪資、成長、發展、創新等因素的綜合體,要讓人才專心投入,捨不得走,就必須在這幾個面向,敏銳微調。制度的大方向不變,但手法或因素比重卻是要細膩微調,所謂因才施用,是當代企業人資政策的大挑戰。

因此,在拔擢人才、向外擴張的同時,我也看到支撐企業成長必要的人才培訓需求。所以2014年起,康林推出業界罕見的大規模儲備主管培育大計「百龍百鳳」,意在以系統方式,自己人才自己養成,也讓更多年輕世代加入,以環境創造舞台,與企業一同打拼成長,共創幸福企業。

另一方面,我也非常重視幹部的終生學習,必須汲取新知,不斷顛覆既有成功,才能決策未來之事。每一年,我們都會選派績優的中階幹部,資助攻讀EMBA;這些年下來,我確實看到他們的工作表現更靈活、有自信,大家懷抱共同的價值,推動公司的多元發展。

這些實戰經驗也讓我相信,企業的人資訓練策略必須由被動的配合功能,轉為積極的開發導向,並輔以有效的激勵系統。如此一來,無論企業將面對怎樣難測的市場競爭,終將有一股永遠的前進動力,一群對公司有認同歸屬感,懂得在工作付出,並學習成長的員工。

◎作者
康林國際董事長 李超群

中國社會科學院國民經濟學博士
東海大學管理學院助理教授
2011年中部地區傑出總經理.第四屆台灣100 MVP經理人
海峽兩岸教育交流促進協會理事長.山東國家職教創新發展顧問團總召集人
2014年經濟部優良商人暨金商獎

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