Managertoday 經理人

看完杜拉克給經理人的這95個忠告,等於讀了一部管理經典!

2019-12-14 18:35:23
Managertoday
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###個人修煉能力 Individual ####忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效 管理者必須對其所管理的機構提供方向,思考機構肩負的使命,為機構設定目標,並為機構應達到的績效統籌

個人修煉能力 Individual

忠告1. 管理者最重要的責任在於創造績效

管理者必須對其所管理的機構提供方向,思考機構肩負的使命,為機構設定目標,並為機構應達到的績效統籌資源。有效性,也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制,這些是不斷學習的關鍵

組織只要有任何重大決策,都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。9個月後,再就實際結果與預期進行比較。這樣一來,組織便能了解,哪些地方做得不錯,具有哪些長處;以及哪些地方做得不好,具有哪些短處。這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」,是了解自己很重要的步驟。 《Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi》1997

忠告3. 一開始就要做正確的事,而不是還過得去的事

杜拉克認為,每個人到最後都會妥協,要是不知道什麼是正確的事,就無法分辨什麼是正確的妥協,到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《The Effective Executive》1966

忠告4. 經理人一方面必須埋頭苦幹,同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技

經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動,都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。犧牲任何一方,都會危及企業發展。 《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告5. 成功的最佳方法,就是跟對一個平步青雲的成功上司

列出你的上司名單,每年至少拜訪每個人一次,問他們:「我所做的哪些事,以及我部屬做的哪些事,對你的工作有幫助?」以及「我們做的哪些事妨礙了你,讓你的工作不順利?」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快,因為你的工作可以強化他們的長處,而非受限於他們的短處。要讓上司相信,他手下的經理人會設法展現他的長處,並且也會保護上司的弱點。 《The Effective Executive》1966

忠告6. 熱愛工作的人才會有所表現

杜拉克形容,他所遇見的成功商業人士都認為,反正工作得做好,而我之所以樂在其中,是因為我樂在工作;而這也正是「學習型組織」和一般組織的差別。 〈Meeting of the Minds〉摘自《Across the Board: The Conference Board Magazine》

忠告7. 著眼於任務,而不是自己。重要的是任務,你不過是僕人

杜拉克認為,領導者的基本能力之一,就是領悟到自己和任務比起來,是微不足道的,因為領導者看重任務甚於自己。而某些自我中心的領導者喜歡搞個人崇拜,希望藉此延伸自己的使命,這並不可取。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告8. 高階主管如果不甘於只是做一個懶散的人力管理員,就應該承擔開創未來的責任

《Managing for Results》1964

忠告9. 高階經理人應該常到公司以外的地方走動

要了解那些非顧客並不容易,而到市場上逛逛卻是擴大本身知識的唯一方法,這就是走到門外的「走動式管理」。 《Managing in the Next Society》2002

忠告10. 經理人是企業動力的來源

若沒有經理人的領導,「生產資源」永遠只是資源,永遠無法變成產品或服務。 《The Practice of Management》1954

忠告11. 大部分人都不能發揮所學,所知道的可能是所用的好幾倍

大部分的人都無法把自己擁有的各種知識加以整合,因而不能把它用在實務工作上。 《Post-Capitalist Society》1993

忠告12. 任何一個有知識的人,只要在4或5年內沒有學習新知,就會跟不上時代

各領域的知識變化太快,每隔7年就會折半,除非知識工作者在工作上不斷學習,否則很快就會落伍。 《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告13. 口號、義務、昨天的問題,是妨礙效率的最大元凶。

《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告14. 埋頭苦幹,不為全體負責者,無法成為高階主管

一個人不該只為自己的成果負責,而該為整體績效負責,如此一來,即使你位卑職小,也可稱為高階主管。 《The Effective Executive》1966

忠告15. 負責是成功的關鍵因素

只要能對自己負責,其他的事自然就會水到渠成。而對你最重要的事,不是地位,而是責任;為了讓自己有責任感,你必須非常認真地看待自己的工作:我一定要和工作一起成長。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告16. 你希望後人記住你什麼?

這句話是杜拉克的經典問句之一。因為這句話將引導你自我更新,並督促你把自己視為一個你想成為的人。杜拉克的宗教學老師曾經在課堂上告訴學生,如果你到了50歲還回答不出這個問題,就算是浪費了生命。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告17. 對自我的要求如果不高,就會對自我的成長造成阻礙

如果能嚴格地自我要求,就可能成為一個傑出的人物;而其中所付出的心力,並不會比那些一事無成的人多。 《The Effective Executive》1966

忠告18. 績效也可說是一種能力,一個能在長期與多樣化任務下,創造出成果的能力

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告19. 你只能憑藉著你所有的一切來努力,建立起自己的績效紀錄,而這也是可以增進別人信任及支持你的唯一條件

工作者的首要責任,便是確定你可以把自己所有的潛能都發揮出來,而這都是為了你自己。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告20. 有效管理者……有一個共同點,就是做對的事

杜拉克看過許多有效管理者,他們的脾氣、能力、職業、工作方式、性格、知識、興趣都有天壤之別,卻都有以上這個共同點。 《The Effective Executive》1966

忠告21. 有效的管理者著重貢獻

他們會從工作著眼,並使工作朝著目標前進。他們會自問:「我該貢獻什麼,才能大幅影響我任職機構的績效和成果?」他強調的是責任。結果,貢獻愈多,影響力愈大。 《The Effective Executive》1966

忠告22. 對於你不太勝任的領域,要盡可能花費最少的力氣

要從「不太勝任」進步到「馬馬虎虎」,其中所花費的精力和功夫,遠多於從「一流表現」提升到「優秀卓越」。 《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告23. 如果你發現自己身在一個不適合你的組織,例如組織很腐敗,或是你的表現不能受到上司肯定,離職會是一個正確的決定,能不能升遷,反而不應該是離職的理由

《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告24. 一旦覺得自己對例行性的公事開始熟悉後,那就是該強迫自己有所改變的時機了,就像植物一樣,需要被換盆子栽種

《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告25. 自我管理的第一步,就是要為你的人際關係負責

大多數的人都要與他人共事,並透過其他人得到成果。因此,良好的人際關係的唯一定義是,對自己的工作與待人的關係上,都很強調貢獻。善於與人相處,並不就代表擁有良好的人際關係;績效,才是正當的人際關係。《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告26. 老闆的一言一行、隨口說的評論、習慣,甚至他的癖好,在部屬眼中都被認為是經過老闆的設計、安排,而且充滿意義的

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

時間管理能力 Effectiveness

忠告27. 時間是最珍貴的資源,不能管理時間,便什麼也無法管理

高效能經營者不會一開始就做計畫,而是先檢討他們把時間花在哪些事情上。接下來再開始管理時間,少花點時間在沒有生產力的事情上。最後,再把可以支配的時間,整合成較長的時段。 《The Effective Executive》1966

忠告28. 一個人能完成許多大事的祕訣就是,一次只做一件事

愈能集中時間、精力及資源,就能完成更多任務。許多一事無成的人,通常會同時辛苦地做很多事情。 《The Effective Executive》1966

行銷能力 Marketing

忠告29. 管理人才是件「行銷工作」

「行銷」問的不是「我們要什麼?」而是「對方要什麼?」義工之所以能夠不支薪,是因為他們從工作中獲得很大的滿足感;而能夠激勵支薪的知識工作者的,正是工作挑戰。 《Managing for the Future》1992

忠告30. 和銷售息息相關的不再是生產,而是通路

電子商務徹底消除了距離,也加速了企業的崩解。它更使銷售和製造分家,因為它不需局限於行銷、銷售單一廠商的產品或品牌。 《Managing in the Next Society》2002

忠告31. 真正的行銷並不是跟顧客說:「這是我們所提供的產品或服務。」而應該說,「這些是顧客追求、重視及需要的滿足。」

《Management: Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告32. 行銷的目的就是要對顧客有徹底的了解及認識,使產品與服務能完全符合顧客的需求,進而讓推銷變得多此一舉

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

創新與變革能力 Innovation

忠告33. 每個組織都需要的一項核心能力 就是「創新」

杜拉克認為創新有三種:產品與技術的創新、社會創新(產品上市後對消費者價值的改變及創造)以及管理創新(產品或服務透過流程改變以提高消費者的滿足感)。 《Managing for the Future》1992

忠告34. 就算是基層員工也得具備「管理者的態度」,這樣要求本身就是種創新

要激發員工的效能和生產力,關鍵不在於技術和薪資,而在於一種「態度」;也就是所謂「管理者的態度」。有了這種態度,員工就能夠從較宏觀的管理者角度,著眼於整個團隊,並重新看待自己的工作和產品。 《The New Society》1950

忠告35. 根據對市場和顧客的貢獻,衡量創新

企業衡量創新的那把尺,不在於科技上的突破,而在於創新對顧客及市場的重要性:是否能創造新價值,使顧客更加滿足?
這裡有個顯而易見的例子:「分期付款」對顧客及市場造成的衝擊,絕不亞於20世紀其他的偉大科技發明,這就是社會創新。 《Managing for the Future》1992

忠告36. 對公司、產業可能造成重大影響的科技,其實源自本業外的領域

異業的知識和經驗,往往會為企業帶來意想不到的好點子。比如說,最初用在裝盛穀物的大袋子上的拉鍊,最後卻在成衣業發揚光大;而發明掀起通訊革命的光纖電纜企業,並非美歐的大型通訊實驗室,而是一家玻璃製造公司康寧(Corning)。 《Managing for the Future》1992

忠告37. 成功企業家不會坐等「福至心靈」,等待天外飛來一個好點子才行動,他們會從動手做當中發掘好構想

《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告38. 主動淘汰自己的產品、流程或服務,是避免被對手淘汰的唯一途徑

創新組織不會將資源或時間用於捍衛昨日,而是按部就班地放棄昨日,如此便能釋出資源,尤其是資源中最重要的人才資源,為創新事物而努力。 《Managing for the Future》1992

忠告39. 人不能管理變局,只能走在變局之前

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告40. 創業家的創新必須成為管理的重心及核心

《The Ecological Vision》1993

忠告41. 預測未來是自找苦吃

沒有預測這回事。打理手頭上已經擁有,而且能創造應該創造的未來,才是最該做的事。 《Managing in Turbulent Times》1980

忠告42. 杜拉克說,在他所認識的成功創業家中,他們的共通點不在於擁有特定的人格特質,而是他們都致力推動有系統的創新

《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告43. 要成功地管理變革,最有效的方法就是主動創造變革

《Managing in the Next Society》2002

忠告44. 抗拒變革源自於無知,以及對未知世界的恐懼。我們必須把變革視為機會,才不會感到恐懼

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告45. 現行的企業應該設計一套以創新精神為中心的組織

企業應該確保所有的報酬、激勵措施、薪資、人事決策及政策等,都會對正確的創新態度給予獎勵,而不是造成妨礙。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告46. 在創新概念獲得證明之前,創新型企業永遠會支持一個人或一個團隊,而不是支持一項「方案」

支持方案,只是支持一個未知數;支持一個人或團隊,卻能激發他們的動力。 《Frontiers of Management》1986

忠告47. 變革領導者的第一套預算是營運預算,顯示維持現有業務的支出。變革領導者還要有第二套預算,那就是針對未來發展

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告48. 一項成功的創新,它的目標就是要成為同業的領導者

成功的創新並不一定會讓公司成為「大型企業」,但如果一開始不以業界領導者為目標,那就不太可能會有足夠的創新,也就很難建立自己的市場地位。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告49. 創新永遠得接近市場,專注於市場,並且由市場來推動

創新是對社會經濟體系的一種巨大的影響,連帶成為顧客行為的一種改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告50. 創新必須讓普通人也會操作

創新並不是耍小聰明。不要分心,不要一次想做完全部,一次做一件事即可。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告51. 創新代表創造新價值,讓顧客獲得新的滿足

《Management Challenges for the 21st Century》1999

忠告52. 善用改變的人很少會遇到競爭,因為其他的同業還在根據昨天的情況經營事業

《Managing in a Time of Great Change》1995

忠告53. 每隔3年,創新企業就會衡量所有產品、流程、科技、服務及市場

企業應該用放大鏡檢視每個環節,並捫心自問:「依我們所知,現在會去推廣這項產品或服務嗎?」若答案是否定的,企業不會說:「那我們再研究看看。」而是會問:「我們該如何撤離這個市場?」 《Frontiers of Management》1986

忠告54. 少了勤奮、堅毅、投入,光靠天分、才氣及知識也成不了事

創新不是只靠天分,還需要辛勤、專注及目標明確的操作。 《Peter Drucker on the Profession of Management》1998

忠告55. 一個目標在於掀起偉大產業革命的遠大創意,大都不會成功

創新最好是從小規模開始,只需要少數的金錢、人力及小型市場。否則,就不會有足夠的時間去調整及改變。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

決策能力 Decision

忠告56. 有效管理者不用做太多決策,他們只負責重大的決策

有時候,不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術,對身體都是一種干預,都會有休克的風險。除非萬不得已,一位優秀的外科醫師絕不輕言動刀。 《The Effective Executive》1966

忠告57. 決策者的決定都必須考慮「已經發生的未來」

決策者必須注意,哪些過去發生的事情,並不符合他們現在的假設;也就是說,他們賴以決策的前提可能已經過時。這時,他們可能需要一套新的知識架構,以從當今的市場中勝出。 《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告58. 策略決策者面臨的問題,不是組織在未來應該做些什麼,而是「我們現在必須做什麼,才能對不確定的未來做好準備?」

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告59. 在管理決策上,最重要及最困難的不在於找出正確答案,而在找出正確的問題

《The Practice of Management》1954

忠告60. 從人事決策的內容裡,可以看出一個管理者的能力、他的價值,以及他是否認真地看待自己的工作

《Frontiers of Management》1986

忠告61. 愈優秀的人,犯的錯就愈多

這是因為他會想嘗試新的事物。而一個從來不犯錯的人,尤其是不犯大錯的人,絕對不該被拔擢擔任高階工作,因為他的表現一定平庸。
《The Practice of Management》1954

忠告62. 任何企業如果試圖將責任和決策都集中在高層身上,必會招致毀滅

這樣的組織就如同恐龍一樣,試圖用一個微小、集中的神經系統來控制龐大的身軀,但因為無法適應環境的快速變遷,終致滅亡。 《The Practice of Management》1954

忠告63. 高層主管接班人的人選是最重要的人事決策,一旦做錯,也最難挽回

什麼樣的人不應該成為接班人?第一,他不該和即將卸任的主管像是同一個模子刻出來的;第二,跟隨主管數十年卻從未有獨自決策經驗的助理,也不適合;第三,啣著金湯匙出生的天之驕子也不適合,他們是媒體寵兒,但卻可能對績效表現避之唯恐不及。 《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

領導能力 Leadership

忠告64. 領導者的唯一定義就是:一個有追隨者的人

有績效貢獻,才會有追隨者。 《Managing for the Future》1992

忠告65. 執行長如果在公司裡有「友誼」……就無法保持公正客觀

杜拉克始終對前通用汽車執行長史隆(Alfred P. Sloan. Jr.)讚譽有加。史隆曾經說過,執行長必須不論個人好惡,一律包容部屬的工作方式。朋友是造成不客觀的原因,執行長看人的唯一標準就是績效和品德。 《Management Cases》1978

忠告66. 領導的真諦在於提升願景

領導要有使命,把使命轉化為目標;而目標應該是願景,而不是數字。
《Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices》1990

忠告67. 要知識工作者發揮生產力,便要視他為、待他們為資源,而非成本

用人之短,是一項威脅;用人之長,則是一項資源。用人之長,才能發揮生產力。
《Managing for the Future》1992

忠告68. 有效的領導者不一定要很聰明, 而是要言行一致

「言行一致」就是指「說到做到、以身作則」,才會獲得部屬信任。
《Managing for the Future》1992

忠告69. 有效能的領導者認為,他應該為同事及部屬所犯的錯,負起最終的責任

同時,他也會視同事及部屬的成功為他的成功,而不是對他的威脅。
《Managing for the Future》1992

忠告70. 只在意部屬的缺點,這不僅是愚蠢, 也是不負責任的

管理者對組織的義務就是要盡量善用部屬的長處,而他對部屬的義務則是,盡量讓他們發揮出本身的長處。只看人的短處,不配做為管理者。 《The Effective Executive》1966

組織與個人 Organization

忠告71. 組織的目的在於使平凡人做不平凡事

組織要讓每一個人的長處發揮貢獻,用人之長,納人之短,就能使組織做出不平凡的事。 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告72. 組織成長得愈快,個人成長的空間就愈大

個人的能力開發愈快,組織的成就就愈高。 《Landmarks of Tomorrow》1957

忠告73. 組織的精神是由高層領導人塑造的

優良的企業來自優良的高層領導,如果企業腐化,也是由於高層主管腐化所致。部屬可以原諒主管的無能、粗心、善變或態度惡劣,可是他們卻無法寬待品格低劣的人,以及當初選用這種人的管理階層。 《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告74. 組織是以信任為基礎,信任的基礎則是溝通和互相了解

組織中的每個人都不一樣,但重點是每個人是否都能有所表現。你應該讓一起工作的人知道你如何工作,你也必須了解其他同事的長處、工作方式及價值觀,整個團體才會有穩定的績效表現。 《Managing for the Future》1992

忠告75. 組織必須是教導型的組織

組織中的人人都可以互相教導、學習,人人都是管理者和領導人。知識工作者必須時時自問:我需要學習什麼,才能讓知識符合工作所需?我的知識領域可以對組織和同事的工作產生何種助益? 《Managing for the Future》1992

忠告76. 組織的功能是讓知識發揮作用──無論是用在工具、產品、流程、工作設計,甚至是知識本身

《Managing in a Time of Great Change》1995

企業經營Business

忠告77. 企業的目的只有一個:創造顧客

《The Practice of Management》1954

忠告78. 我們的事業是什麼?我們的顧客是誰?在顧客心中,價值是什麼?

世界銀行(World Bank)稱此為杜拉克的三個經典問句。儘管這三個問題的答案都非常難以界定,但找出答案卻是高階經理人最重要的責任。
因為,事業之所以會遭遇挫折和失敗,往往是因為極少人真正思考過事業經營的目的及使命。 《The Practice of Management》1954

忠告79. 核心能力融合了顧客價值與廠商的優勢

《Managing for the Future》1992

忠告80. 如果企業的態度只是要規避風險,到頭來反而會承擔最大、最不理性的風險,也就是要承擔「什麼都不做」的風險

《Managing for Results》1964

忠告81. 在變動的時代中,任何成長策略的第一要務,就是系統化地拋棄過去,再加上有系統地集中資源

《Managing in Turbulent Times》1980

忠告82. 要改變專門化與多角化之間的平衡,有時候最好的方式就是「兼併」

兼併,經常是為企業注入新能力及新知識的最佳途徑。 《Managing for Results》1964

忠告83. 要讓機構確實運作,管理階層必須完成三種任務:找出機構的特定目的與使命、增進生產,並讓員工有成就感、經營社會影響力及負起責任

《Management:Tasks, Responsibilities, Practices》1973

忠告84. 企業要問自己的第一個問題就是,「哪些是我們過去一直做得很好,而且也不會感到特別吃力,但其他人卻沒辦法做好的工作?」

接著再問「哪些是我們做得不好,但其他人卻似乎是毫不費力就完成的工作?」 《Managing for Results》1964

忠告85. 企業的目的是要創造顧客,因此企業只有兩種基本功能:行銷與創新

《The Practice of Management》1954

忠告86. 獨占企業不會有所謂的領導地位,因為顧客根本別無選擇

獨占企業的顧客隨時都在等待第二個供應商的出現,一旦出現,顧客就會立刻蜂擁而上。 《Managing for Results》1964

忠告87. 企業內部只有「成本中心」,而「利潤中心」是個誤稱

企業只有在顧客付錢買了公司的產品或服務後,才會產生利潤。而只要公司不結束,利潤就必須不斷地再投入生產,因而始終被視為成本。 《Post-Capitalist Society》1993

忠告88. 控制成本要針對大項目。削減5萬美元與削減500萬美元的成本一樣,都是要耗費10%的精力

《Managing for Results》1964

忠告89. 在知識社會中,真正的投資不是機器和工具,而是知識工作者

《Managing in a Time of Great Change》1995

創業精神 Entreprenehip

忠告90. 一個需要萬事確定才會有所行動的人,無法成為一個優秀的創業家

創業家需要去做決策,而任何決策的本質,都是不確定的。因此,創業精神是一種態度,而不是人格特質。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告91. 現有組織衰敗最大的原因,就是不創新。新事業失敗最大的原因,就是不懂得如何管理

《The New Realities: in Government and Politics, in Economics and Business, in Society and World View》1989

忠告92. 除非新事業能夠發展成一個新行業,並且獲得完善的「管理」。否則,不論它的創業理念多麼出色、吸引多少資金、產品如何頂尖,甚至市場有多麼殷切的需求,它都無法存活

《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告93. 在創業之初,新事業不該過於重視獲利,應該到最後才加以關心。最初應該關心的是現金流量、資本及控制

企業成長需要財務資源的供給,若有「可靠」的現金流量預測,現金流量管理就變得容易多了。「可靠」指的是「設想最糟的狀況」,你要假設公司的應付帳款必須比預期早60天付清,應收帳款則會晚60天收到。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

忠告94. 大家都做的事情是變化,大家談論的就是流行

創業家會去尋找變化、回應變化,並把變化視為機會而加以利用。 《Managing in the Next Society》2002

忠告95. 成功的創新者都相當穩健

因此,他們重視的是機會,而不是冒險。創業者之所以「有風險」,主要是因為很少人確切知道自己在做什麼,他們既沒有方法論,又不遵守普世法則。 《Innovation and Entrepreneurship》1985

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