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杜拉克10大核心觀點

2019-12-12 09:36:11
Managertoday
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這位長期以「旁觀者」自居、始終是主流學術界「局外人」的杜拉克,終其一生針對管理這個專業學科所提出的10個影響深遠的核心概念,從中便可一窺杜拉克洞察時勢、預示未來的卓越見識。 **觀點 1

這位長期以「旁觀者」自居、始終是主流學術界「局外人」的杜拉克,終其一生針對管理這個專業學科所提出的10個影響深遠的核心概念,從中便可一窺杜拉克洞察時勢、預示未來的卓越見識。

觀點 1
聯邦分權管理
Decentralization

《企業的概念》一書,被譽為是帶起全世界「聯邦分權」熱潮的著作,而書中用來做為現代大企業和現代組織典型的範本,則是當時聲勢如日中天的通用汽車(General Motors)。
杜拉克指出,「權力與功能分工,行動協調一致」,正是聯邦分權理念的定義,亦可說正是通用汽車分權政策的最佳寫照。
而在這套制度之下,各個聯邦(亦即事業部)不可能在盲目服從命令的情形下運作,而必須基於中央與事業部主管之間,對雙方問題、政策與做法的相互理解。
如果事事都要請示管理高層,公司的日常事務便無法順暢運作,但如果各個事業部的主管各自為政,不了解公司的政策及其理由,公司也無法運作。換言之,資訊和決策都必須雙向交流,既從中央到事業部,也從事業部到中央。
一般人或許會認為,聯邦分權不過就是「分工」,毫無新意,但這個觀念已成為工業管理的哲學,地方自治的制度。分權不僅是管理技巧,也代表社會秩序。
通用汽車的分權,不只局限於事業部主管與中央階層主管之間的關係,也擴及現場工頭的所有主管之間的關係;不只應用於通用汽車內部,也擴及通用汽車的事業夥伴,尤其是它與汽車經銷商之間的關係。 杜拉克也指出,如果以為分權這個概念暗指中央的弱化,就絕對大錯特錯。
他認為,任何聯邦分權式組織,除了需要願意承擔責任與自主領導的聯邦之外,更需要強大的中央。因為缺乏強勢的中央領導,組織便不可能團結,而中央也必須為組織設定清楚、有意義的目標,以提升整體績效。 自從杜拉克在1940年代引介了聯邦分權制之後,這個概念便成為世界上幾乎每一個大型組織所依循的根本原則。
到了1980年代時,有人說杜拉克已經讓《財星》(Fortune)500大企業中70%~80%的企業大幅在它們的組織裡推行聯邦分權制度了。

觀點 2
員工是資源,而非成本
Worker is a Resource, not a Cost

《企業的概念》一書,除了造成聯邦分權制度的風行之外,也引發出另一個有趣的管理議題,亦即呼籲通用汽車應將工人視為資源而非成本。
回溯1950年代左右,絕大部分人都認為,現代工業生產的基本要素是原料和工具,而不是人;也因此,很多人便誤以為現代的生產制度是由原料或物質所支配,遺忘了人的組織才是創造生產奇蹟的關鍵。
畢竟,只要是人的組織,就能隨時發展新的原料、設計新機器、建造新廠房。
傳統勞資關係普遍認為,員工只要能領到高薪就很開心,根本不關心工作和產品,杜拉克則率先指出這樣的觀念是錯誤的,主張員工應該被視為資源或資產(assets),而非企業極力想要抹除的負債。
因為員工並不甘於只被當成一個小螺絲釘,在生產線上做著機械化的動作;他們心中還是渴求有機會盡可能認識和了解他的工作、產品、工廠和職務;更重要的是,他們不但願意學習,而且還渴望扮演更積極的角色:透過在工作上所累積的經驗,發揮他們的發明能力和想像力,從而提出種種的建議,以提升效率。 企業是一個「人類組織」的概念,是由杜拉克所原創。
他在二次大戰期間於通用汽車進行研究時,便看見了「企業是人們努力的成果」,而組織乃是結合一群平凡人、做不平凡的事。
因此,企業應建立在對人的信任和尊重之上,而非只把員工當成是創造利潤的機器。杜拉克指出,過往採取「命令與控制」的管理方式,根本不會有人去關心如何激勵員工這 件事,然而現代管理學則不同了,「其任務就是讓人們能夠合力創造績效,讓他們的長處發揮效用,並且使得他們的弱點無法產生負面影響。」

觀點 3
企業唯一的目的,在於創造顧客
The Purpose of Business is to Create Customers

「顧客第一」這四個字,如今已是眾所周知的企業經營法則,然而,杜拉克卻是在1954年出版《彼得.杜拉克的管理聖經》時便指出,企業的目的只有一個正確而有效的定義,即創造顧客。換句話說,企業究竟是什麼,是由顧客決定的。
因為唯有當顧客願意付錢購買商品或服務時,才能將經濟資源轉變為商品與財富。 既然顧客是企業的唯一目的,也攸關事業的本質究竟是什麼,因此杜拉克又提出了幾個關鍵問題,以深入了解顧客。
第一,釐清真正的顧客是誰?潛在的顧客又在哪裡?他們是如何購買商品及服務的?最重要的是,如何才能接觸到這群顧客?這些問題不但會決定市場定位,也會影響配銷方式。
第二,在了解顧客的輪廓、接觸到顧客之後,杜拉克接著又問,顧客買的是什麼?他舉例說明,花大錢購買凱迪拉克汽車(Cadillac)的顧客,買的是代步的工具還是汽車所象徵的價值?他還舉了個極端的例子,指出凱迪拉克的競爭對手搞不好是鑽石或貂皮大衣。
第三個問題則是,在顧客心目中,價值是什麼?杜拉克指出,價格並非價值的唯一衡量標準,顧客還會將其他因素納入考量,包括產品是否堅固耐用,抑或售後服務的品質等。
藉由提出「沒有顧客就沒有企業」這樣一個簡單的概念,杜拉克扭轉了傳統視「生產」為企業主要功能的偏差,引領了行銷與創新的新思維。

觀點 4
目標管理與自我控制
Management by Objectives and Self Control

在杜拉克的「發明清單」中,最常被提及、或許也可說是最重要及影響最深遠的一個概念,就是目標管理(management by objectives);而透過目標管理,經理人便能做到自我控制(self-control),訂定更高的績效目標和更宏觀的願景。
不過,杜拉克也認為,由於企業績效要求的是每一項工作都必須以達到企業整體目標為目標,因此經理人在訂定目標時,還必須反映企業需要達到的目標,而不只是反映個別主管的需求。
目標管理之所以能促使經理人達到自我控制,是因為這個方式改變了管理高層監督經理人工作的常規,改由上司與部屬共同協商出一個彼此均同意的績效標準,進而設立工作目標,並且放手讓實際負責日常運作的經理人達成既定目標。
乍看之下,目標管理和自我控制假設人都想要負責、有貢獻和獲得成就,而非僅是聽命行事的被動者。然而,雖然經理人有權、也有義務發展出達成組織績效的諸多目標,但是杜拉克也認為高階主管仍需保留對於目標的同意權。

觀點 5
效率與效用
Efficiency and Effectiveness

1966年,杜拉克出版了《有效的經營者》一書,如今人人耳熟能詳到以為是古老俗諺的「效率是把事情做對;效用是做對的事情」這句名言,便是出自本書的一開始;而從這句話所引伸出來的概念也同樣精彩,包括:「管理是把事情做對;領導則是做對的事情」「做對的事情,比把事情做對更為重要」等等。
在杜拉克看來,隨著組織結構從過去仰賴體力勞動者的肌肉和手工藝,轉型到仰賴受過教育者「兩耳之間的腦力」,組織不能繼續停留在追求效率這件事,而是要進而要求和提升知識工作者的效能。
相較於效能,效率是一個簡單的概念,就好像是評估一個工人一天生產了幾雙鞋,而每雙鞋的品質如何。但是效能就涉及比較複雜的概念了,因為一個人的智力、想像力和知識,都和效能關係不大,唯有付諸實際行動,辛勤地工作,才能將這些珍貴資源化為實際成效與具體的成果。
杜拉克指出,聰明人做起事來,通常效能超差,主要是因為他們未能體悟到卓越的見識,並無法等同於成就本身。他們從來不知道,精闢的見解,唯有經過有嚴謹、有系統地辛勤工作,才會發揮效能。
畢竟,「To effect」(發揮成效)和「To execute」(付諸執行)幾乎是同義詞,在組織裡埋頭苦幹的人,只要一步一步走得踏實,終將成為龜兔賽跑裡的贏家。
真正有效的管理者,不會再像過去一樣,只專注於把事情做對,或是把已經被完成的事情再做得更好;他們會更進一步要求自己「把對的事情做好」,將自己所習得的知識、理論與概念實際應用到工作上,並獲致卓著績效,從而對組織有所貢獻。
除能效率與效能之外,杜拉克在《有效的經營者》這本書中,對於組織中讓人又愛又恨的會議,也有一針見血的描述:「會議根本就是對於有缺陷的組織的一種讓步。因為人要不是在開會,就是在工作。人不可能同時做這兩件事。」「會議是爛組織的病徵,愈少開會愈好。」

觀點 6
知識工作者
Knowledge Worker

杜拉克是第一個提出「知識工作者」這個「新名詞」(今天看來,當然一點也不新)的人,也率先為我們描繪出未來「知識型社會」(Knowledge society)的情景。對於永遠走在別人前面的杜拉克而言,首先提出這個已成為勞動人口主力的名詞,當然不足為奇,但是到底有多早?
答案是他在1959年出版的《明日的里程碑》一書。《企業巫醫》一書的作者則是指出,杜拉克自大學畢業後,先拒絕了成為銀行家的機會,接著又與學術界保持著一個似近又遠的關係,他或許就可以稱為最早、最典型的知識工作者。
早在1950年代,杜拉克便看出美國的勞動人口結構正在朝向知識工作者演變。在他看來,教育的普及使得真正必須動手做的工作逐漸消失。
不過,這並不表示今天所有的工作,必定都需要接受更多的教育才能進行;相反地,知識工作和知識工作者的興起,有相當程度其實是因為供給量變多,而非全然是需求增加所致。
到了《杜拉克談未來企業》一書,杜拉克更進一步確立知識型社會。在資本主義制度下,資本是生產的重要資源,資本與勞力完全分離;但是到了後資本主義社會,知識才是最重要的資源,而且是附著在知識工作者身上。
換言之,藉由學會了如何學習,並且終其一生不斷地學習,知識工作者掌握了生產工具,對於自己的產出享有所有權,他們除了需要經濟誘因之外,更需要機會、成就感、滿足感和價值。 知識型社會和知識工作者,是杜拉克歷年作品中的一大主題。
他除了關切世界將逐漸由「商品經濟」轉變為「知識經濟」之外,也提醒經理人,管理型態將隨之改變。知識工作者固然多半扮演部屬的角色,但常常也是主管,甚至更想當自己的老闆。
因此,杜拉克除了認為知識工作者的管理(例如,如何找到這樣的人才、激勵他們保持工作的動力)將是經理人必須面對的課題之外,也對於知識工作者在這個他們既非老闆、也非員工的新世界中將如何自處的問題,多所著墨。

觀點 7
創新與創業精神
Innovation and Entrepreneurship

早在《彼得.杜拉克的管理聖經》裡,杜拉克便曾提出行銷與創新是企業的兩大功能。簡而言之,創新就是提供更好、更多的商品和服務,不斷地進步、變得更好。但是,真正奠定杜拉克在創新和創業精神這個領域的地位的,則是他在1985年出版的《創新與創業精神》這本書。
杜拉克在該書的序言說道,「本書將創新與創業精神當做一種實務與訓練,不談創業家的心理和人格特質,只談他們的行動和行為。」
換言之,杜拉克談的是「創新的紀律」(The Discipline of Innovation;這同時也是他在1998年刊登於《哈佛商業評論》的文章篇名),他認為成功的創業家不會等待「謬斯女神的親吻」,賜予他們靈光一閃的創見;相反地,他們必須刻意地、有目的地去找尋只存在於少數狀況中的創新機會,然後動手去做,努力工作。
他接著談論創業精神在組織裡如何落實,希望了解究竟是哪些措施與政策,能夠成功孕育出創業家;同時為了提倡創業精神,組織和人事制度應如何配合、調整;另外也談及了實踐創業精神時常見的錯誤、陷阱和阻礙。
最重要的則是,如何成功地將創新導入市場;畢竟,未能通過市場檢驗的創新,只不過是走不出實驗室裡的絕妙點子而已。 在《責任與擔當:杜拉克談專業經理人》一書中,杜拉克指出,「與其說創新需要天分,倒不如說創新是一種工作。」
因為不斷生產好產品的能力,是無法依靠祈禱和運氣得來的,而是和企業其他的工作程序一樣,需要經過計畫、管理、教導和學習的過程。
管理理論更告訴我們,創新的藝術其實是一連串平衡的動作:在一頭鑽進開發新產品的同時,要確定它與公司的長期目標相符;在賦予新產品的工作小組享有更高自主權的同時,也必須設定嚴格的目標,傾聽顧客的聲音。

觀點 8
民營化
Privatization

民營化(privatization)又譯「私有化」,這是杜拉克在1969年出版的《不連續的時代》一書中所提出的概念。更精確地說,杜拉克在書中所用的字眼是「回復私有化」(Reprivatization),因為有許多被提議必須私有化的政府功能,其實原本便是由私部門所執行,只不過是後來卻被日益龐大的政府和福利國家的興起給接管了。 杜拉克自稱發明了「回復私有化」這個詞,而提出這個概念的背景則是他對於政府的魅力感到幻滅。至於人們為什麼會有何反應,原因是「我們期待政府創造奇蹟。有了這種心情,當然會覺得夢想破滅了。」 在政治、社會、經濟、文化動盪的時刻,人民的確需要一個大有為的政府,但事實上,人們所面臨的抉擇卻往往是:一個大而無能的政府,抑或一個只負責制定決策和設定方面,然後將執行層次的事情委由私部門來做的政府。杜拉克的選擇顯然是後者,他主張政府應何不效法企業界的分權制度,讓政府高層專注於治國,只需制定決策和決定方向,至於執行層面的工作,則是可以考慮委由非政府部門;而且彼此各有各的使命和目標,也各自享有行動和自主的範圍。 這個要政府不要事事插手,專心負責訂定法律、制定規範及提供經費的提議,在杜拉克提出後的10~20年內,各國政府都開始採納(最有名的便是英國前首相柴契爾夫人1980年代所推行的民營化政策),到了1990年代末期,各界更是呼籲政府將所有功能民營化,以降低財政赤字。雖然各國施行民營化的成效不一,但是這個杜拉克在30多年前就提出的概念,確實有助於解構政府龐大顢頇的官僚體制,並且引進效率和績效的概念。

觀點 9
非營利組織管理
Managing the Non-Profit Organizations

在1974年出版的《管理學的使命、責任、實務》一書中,杜拉克指出,公共服務機構績效不彰的原因包括:服務機構不像企業、需要更優秀的管理人才、目標與成果是無形的。
然而,杜拉克認為這全是推託之詞,因為他從來就主張,管理不僅限於企業,它決定了所有現代組織的功能,因此無論是政府機關、軍隊、學校、醫院、工會等公共服務機構,都是現代社會中眾多組織的一種,因而都是可以管理的。
而且,許多服務機構即使意圖良善,所提供的服務有部分過於抽象、無法具體測量,但是好心腸並不足以合理化其組織的績效不彰。 到了1989年,杜拉克發表了一篇名為〈以非營利組織為師〉(What Business Can Learned from Nonprofits)的文章,刊登於《哈佛商業評論》上。
文中指出,女童子軍(Girl Scouts)、紅十字會及教會等非營利組織,已經成為美國的管理導師了。杜拉克認為,許多非營利組織之所以成效卓著,關鍵便在於採納了管理,這包括研擬組織的使命、功能健全的董事會,以及要求義工(或稱志工)接受訓練與承擔責任。
除了肯定非營利組織在管理上的成效卓著之外,當眼見政府的效能低落、作風官僚,加上企業(及其高階主管)又自私自利、唯利是圖時,杜拉克也主張建立強大的社會部門,認為非營利組織應該會比政府更有能力解決社會問題。
杜拉克在推動非營利組織的發展與創新上不遺餘力,為它們所提供的顧問諮詢服務也多半是免費的。
他也大力倡導知識工作者在漫長的職業生涯裡,能夠考慮在正職之餘,多多參與非營利組織擔任義工,甚至是將創辦非營利組織,當成人生下半場的事業。

觀點 10
自我管理
Managing Oneself

顧名思義,這是一個從個人層面來思索知識工作者在劇烈變化的時代裡如何自處的概念,出自於《典範移轉:杜拉克看未來管理》一書,也曾節錄刊登於《哈佛商業評論》。
杜拉克指出,現代知識工作者一輩子可能不會只做一份工作,也不會只有一種職業生涯,因此人人都要學習經營、管理自己,要懂得將自己放在能夠做出最大貢獻的位置上。
首先,知識工作者可透過「回饋分析法」(Feedback analysis)發掘自己的長處:每當制定重要決策或採取重大行動時,事先寫下自己的預期,並於9~12個月之後,再將實際成果與當時的預期相比較。如果反覆進行,大約2~3年就可以看出自己的長處何在,從而加強自己的長處。
其次則是要了解自己的學習方法為何,並且找出適合自己的做事方法。再來則是釐清自己的價值觀是什麼,這有助於人們在面臨個人與組織目標產生衝突時,得以抉擇自己何去何從。
接著則是決定自己歸屬何處,提醒人們在了解自己的長處、價值觀之後,便要確立人生的志向,掌握機會以開展事業。
進入組織後,人們則必須問自己想要有何貢獻,看看自己能否發揮長處,如期如實地達成任務,甚至超出預期;而在與同事相處時,最好也能盡量去了解他們的長處、價值觀與做事方法,最重要的是負起溝通的責任,讓同事也盡可能了解你的種種習性與期待。
最後,隨著職業生涯的不斷延長,每個人都要懂得管理自己的人生下半場。畢竟,如果一份工作動輒要做個四、五十年,很容易就令人生厭,因此人們最好要及早規畫自己的生涯,看是要完全轉換跑道、開展新事業;或是在既有的工作之餘,同時在某個非營利組織擔任義工;抑或成為社會創業家(Social entrepreneur),開創一項非營利的事業。