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創業管理

2019-10-19 01:09:10
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OutLine 課程題綱 在創業管理這堂課,主要分為四個部分,首先說明何謂創業型經濟、其次是創業的過程,接著提示創業精神、創業行為及創業文化的差別,最後則說明如何撰寫創業計畫書。

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課程題綱
在創業管理這堂課,主要分為四個部分,首先說明何謂創業型經濟、其次是創業的過程,接著提示創業精神、創業行為及創業文化的差別,最後則說明如何撰寫創業計畫書。
多數已開發國家的經濟體系,已經逐漸從傳統「管理型」轉移到現代「創業型」的知識經濟體系,新創事業所創造出的就業機會,已領先傳統大企業所提供的工作機會;新創事業創造出來的市場價值,亦逐步超越傳統大企業。
新創事業激發出新經濟的世代,新經濟又衍生了新創事業無限的空間,兩者伴隨而來的諸多現象,證明創業管理教育的重要性,已經到了一般商管學院輕忽不得的地步,有必要加速將之列為商管教育中的必修課程。
同時,大學所做的基礎或應用研究,將在科技發展占重要的關鍵,大學衍生企業快速地增長,也成了新興的現象。
在創業管理這堂課,主要分為四個部分,首先說明何謂創業型經濟、其次是創業的過程,接著提示創業精神、創業行為及創業文化的差別,最後則說明如何撰寫創業計畫書。

1創業型經濟
全球市場環境急遽變動、資訊/通訊等科技不斷地突破與創新,造就國內外無數創業機會。其實1985年管理大師彼得杜拉克(Peter Drucker)在其《創新與創業精神》(Innovation and Entrepreneurship)一書中,早已觀察到當時的美國經濟已由「管理型經濟」轉變為「創業型經濟」。 美國矽谷是全球科技創業最興盛的區域之一。
20世紀後半幾波主要的產業創新、半導體、個人電腦及網際網路都發生在矽谷。在科技軌跡的變動中,矽谷地區相關的組織演化,加上人際關係巧妙地連結,將管理型經濟和創業型經濟做了最佳的配合。
傳統管理型經濟構成的成員包括各式各樣的公司和組織,例如:紡織公司、食品公司、電腦公司、銀行、通訊公司、大型連鎖店、大學與研究單位。
私人企業,主要目標是強調利潤與成長;而大學與研究單位,則是強調研究成果與人才訓練。
創業型經濟則是由另一群不同類型的機構組成,他們主要的目的及活動就是要「服務」新創公司,為提供新公司的「創立」與「成長」所需各種周邊設施與服務。
新公司(New Venture Business)即是創業經濟的「產出」,就像半導體與平面顯示器是管理型經濟的「產品」(Venture factory vs. Product factory)。
在概念上,這兩種經濟的成員與活動有很明顯的差別,雖然管理型經濟的組織也推動了許多創新產品,並對想創業的人予以一定的協助,但矽谷則是因創業型經濟平台的組建,才能吸引了這麼多的創業家,從外地到矽谷來開創事業。
因為此地的創業養分與資源較多,成功的機會也較大。 創業型經濟最基本「元素」,就是創業家源源不斷的創意、承擔風險及努力不懈的精神。
新創公司通常是由創業團隊將技術與想法,轉化成一個可執行的方案,同時能成立一個新組織將之實現。
新想法與創業者的來源通常是多元的,他們可能來自資訊、通訊、電子業,最常見的就是管理型公司的工程師與管理者,由於他們先前可能也有參與創建與經營公司的經驗,可以快速有效地讓必要的資源組成立新的事業。
創投與種子資金是創業型經濟的第二個重要的元素,不只填補了創業初期的資金缺口,也成為可以快速動員人力及其他資源的引擎。
投資銀行則是創業型經濟的另一元素,他們協助已有初步成果的公司股票上櫃、也提供部分經營管理的服務,並讓創投有機會獲利了結,再去投資下一輪的新事業。因此「資本利得」是整個創業型經濟的重要原動力。
除了資金,在矽谷的經驗中,高度專業化的法律事務所提供的多元服務,也降低了許多創業者與創投業者談判時的不確定性,因此矽谷的律師功能不只是法律方面的服務,也是很關鍵的案源仲介者。
另外還有其他各種專業的行銷公司、會計事務所、人力仲介公司,也提供了重要的媒合功能(降低交易成本)。
相對於其他地區而言,矽谷在支持創造新公司過程中所需的服務,其專業分工已到了不可思議的地步,甚至有專門協助公司上市前發表會(roadshow)的簡報專家。
台灣與矽谷有相似的特質,台灣人對創業一點都不陌生,每個台灣人所認識的親朋好友中,一定有人創業;台灣基本上也是創業型經濟的國家,具有充沛的創業活力。
根據中華經濟研究院的報告,2003年中小企業家數共有114萬6375家,占全體企業比重97.83%,與2002年相較成長了3.77%。在就業人數的統計上,2003年中小企業就業人數為742萬5000人,占全體企業的77.56%。
由此可知,中小企業在台灣是很普遍的,也確實為台灣創造了許多就業機會及國民所得。 台灣過去的創業家靠的是胼手胝足、克勤克儉地加工或貿易打拼出天下。
近年來科技的突破與創新、貿易自由化、網際網路無遠弗界,台灣的創業的族群很大比率已轉變成資訊電子行業中擁有專業技術的工程人員。
創業的環境改變了,創業的要素也會跟著改變,創業家需要的是知識或資訊相對強勢的人,比較能夠在動態與不確定的環境中發現機會。

2創業的過程
創業是指發現和捕捉市場機會,進而開發新產品、新服務,開拓新市場,將潛在價值轉化為現實價值的過程;也可以說創業即是將科技成果,轉化為經濟發展的過程,將創造發明或新的創意,轉化為新的產品或服務的過程。
創業契機大部分都來自於擁有一、兩樣獨特技術或創意,創業家看到將之商業化的契機,而開始進行創業活動。
如何將這些技術或創意轉換成為經濟上的回饋,使得投資者和員工充分了解這項創新的價值,是新創公司最大的問題。 換句話說,新創公司最核心問題不在尋找資金,而在於如何將「技術創意商品化」。因此,我們也可以說創業家善於將概念商品化、事業化的過程。
傑弗瑞.提摩斯(Jeffry A. Timmons)於《New Venture Creation》一書所揭示的創業模式,可以用來說明新創事業初始階段的進行。
要能成功地的進行創業活動,必須將機會(opportunity)、創業團隊(team)和資源(resource)三者做最適當的調配。在創業的過程中,要能隨著時間的推移與事業的發展,做出動態的平衡。 創業其實是機會導向的,掌握機會,才能掌握創業的契機。
在取得必要的資源與組成創業團隊之後,創業計畫方得順利展開。創業團隊需要有創造力才能辨認創業機會,透過溝通力取得所需資源,進行領導力運用有效配置達創業目標。 以下進一步說明機會、資源和團隊3個重要的概念:

1.機會
美國凱斯西儲大學(Case Western Reserve University)經濟學教授史考特.夏恩(Scott Shane)針對創業家如何發掘「機會」做了深入的探討,他的見解是:
(1)因為資訊不對稱,不可能每個人都能看到同樣的創業機會 創業過程發生在創業家覺得資源未被使用在最對的地方,讓他有動力去開始重組資源。如果資源擁有者也看到同樣的機會,他會提高資源的價格到讓創業家的獲利剛好足以創業,如果每個人都看到同樣的機會,則市場將因過度競爭,而降低創業的誘因。
(2)人們是否不需經過「主動搜尋」就能發現創業機會? 這個問題的爭議尚未有定論。 有的學者認為資訊處理、資訊搜尋能力愈好的人,愈容易發現機會。但是奧地利學派的學者認為:「創業者不是在搜尋機會,因為機會是被定義的,在機會被發現之前,沒有人知道那是『機會』。」 所以,人們是經由重新定義資訊來「發現」創業機會的,而不是搜尋來的。
(3)一個人過去累積的經驗與知識對於看到創業機會有什麼影響? 先前知識(prior knowledge)所累積的經驗和知識會形成「知識走廊」。所以,沒經過這些經驗和知識的洗禮,就未必能看到同樣的創業機會。 而先前知識大致又可分為三類:
a.對市場的了解程度(Prior knowledge of markets):對各市場運作狀況了解的程度,影響創業者決定要將新科技或創意應用在哪一個市場。
b.如何服務市場的知識(Prior knowledge of ways to serve markets):過去商品化的知識與經驗,影響人們如何找到互補的資源,將新科技落實應用在商品化的複雜過程中。
c.對顧客的了解程度(Prior knowledge of customer problems):對顧客需求缺口了解的程度,影響創業決定用新科技或創意來生產何種產品或服務。

2.資源
成功的創業家及創業團隊會想出有創意但很務實的方法,來配置並獲取所需的資源;真正成功的創業團隊會以較少的資源做較多的事,因為通常他們並不一定擁有很多的資源。 一般來說,資源是指企業運作所需的財務資源、人力資源、及實體資產等資源。
(1)財務資源:如現金流量、貸款能力等。
(2)人力資源:如員工、董事會、律師、銀行、會計師、顧問等。
(3)實體資產:如公司的廠房、設備、電腦等。
(4)其他無形資源:人際關係、顧客關係、供應商關係、經營團隊的聲譽。

3.團隊
創業家與創業團隊、及所有的利益相關人常會因為默契、理念相同等原因而產生化學效應。創業家必須教導、溝通、激勵和了解每一個利益相關人,同時創業家本身也必須處理逆境、迅速恢復精力,並且建構具創業精神的組織文化。 綜合布林格(L. Bollinger),布魯諾(A. V. Bruno)和泰彼(T.T.Tyebjee)的研究創業團隊的特性,可從下列4點來作說明:
(1)創業團隊人數:高科技產業的創業團隊往往是2~5人的組合,而非個人式的創業。美國矽谷的高科技公司也大部分公司是2~4人的團隊組合。
(2)創業團隊的來源:創業團隊的成員可能來自原有社會網絡,包括同學及同事關係,或經創投、獵人頭公司等的介紹媒合。
(3)創業團隊的完整性:創業團隊具備各個企業功能別的相同技能。大部分創業團隊在某些重要的功能領域上嚴重欠缺經驗,尤其以財務功能為最,因而導致失敗的例子很多。
(4)創業團隊的經驗:團隊成員過去的學經歷及目前公司裡的歷練。Bollinger發現高科技產業的創業團隊成員,創業前的經驗能迅速且高度地移轉至新事業,而專業技術也是選取團隊夥伴的重要標準。
提摩理論(Timmons’ Model)強調彈性與動態平衡,他認為創業活動隨著時空變遷,機會、團隊、資源等三項因素是動態的,會隨著情況不同,因而出現比重的不同,並產生不平衡的現象。
在提摩理論中,機會、團隊、資源三項趨動要素,除了本身的變化之外,也有可能因為競爭者、環境等因素的變動而發生改變,因此創業過程是不斷地在進行。
例如,新創事業的公司組織,所需要的資源可能會有所變化,而該項資源的擁有者不一定會是同一人,因此公司需要和不同的利害關係人進行溝通,以獲取資源。
此外,創業團隊是新創事業企業內部的重要元素,相對上創業機會大多來自於市場需求、市場規模等外部的客觀條件。
創業資源除了創業團隊本身所擁有的部分,也多是需要由企業外部資源提供者,如上下游供應商、顧客、創投、專業顧問、律師等處獲得。
良好的創業管理就必須要能及時地進行調整手頭上及外界資源,掌握當時的活動重心,使創業活動重新獲得平衡。

3創業精神、創業行為及創業文化
美國麻省理工學院(MIT)終身從事「科技創業研究」的資深教授艾德華(Edward Robert)把「創業精神」(entrepreneurship)定義為「參與新事業的形成、發展與成長的心境」,小至一個新產品、一個新課程,到一個新事業單位(包括營利或非營利,如雲門舞集),一個新系所的開創,皆是在不確定、有風險、資源不足的情境下,摸著石頭過河。
哈佛的創業課程教授史蒂文生(Howard H. Stevenson)則將創業精神定義為「所追求的機會遠超過目前所能控制的資源」。
傳統企業管理的核心,是在既有資源下追求分配的最佳效率,而非機會的認定(sense making)與外部資源的整合。
拍立得(Polaroid)創辦人蘭德(Edwin Land)則強調「突破性的創新」,「值得解決的問題是那些看似不可能的問題,」「要嘛就全壘打,不然就被三振,才是創業家本色」他說。
在加拿大麥克瑪斯特(McMaster)大學從事創業研究多年的Raymond Kao認為創業精神是創造(creation)新事物和創新(innovation)的過程,這個過程可以幫助個人創造財富並增進社會的價值。
而創業家就是那個產生創意、分配資源和使這些事情發生的人。 從過去的研究與田野的觀察,創業家多少受到其出身背景、家庭的影響。
他們通常是在較年輕的歲月時,與業師(mentor)或典範(role model)有過較深刻的接觸,在個人認知上埋下創業意識的種子。
爾後經歷正式的學習階段,在學校中的表現或活動傾向也有所差異,這些人通常功課都不是最好的,但對喜歡的事都能很執著的全力以赴,個性中隱含強烈的熱情。
出了社會、進到職場,不論任職公司規模的大小,這些人多有機會爭取參與新產品、新事業開發的機會,類似的經驗一旦累積,相互迸發的火光,激勵出更多的新創現象。
柯里斯基認為,創業精神的學習分為創業者的創業精神、團隊的創業行為及整體社會的創業文化3個層次:
(1)創業者的創業精神:在技術或市場不確定情境下發現機會,並能在明知有風險的情況下說服資源的投入,並將集結的資源組織成新事業,達成創業的目標,這類的人在社會中明顯是少數。
(2)創業團隊的創業行為:未來的創業很少能單打獨鬥,皆需要一個多功能的團隊,在面對急速成長及多重頓挫下,仍能共同運作且隨組織規模而成長。
(3)整體社會的創業文化:社會、社區、社群中的主要成員對於創業的信念、承諾與價值觀,都能充分欣賞與鼓舞,同時支持對創業的友善政策。
不是所有的人都會成為創業的發起人,或成為具創業行為的團隊成員,但能有較多理解創業價值的官員與民眾,則整個社會比較容易落實創業精神。

4如何撰寫創業計畫書
一個好的創意是一項新事業的開始,但是創意只是個開端罷了。 創意必須經過審慎的檢驗:看看是否有很多缺口存在。這樣的檢驗過程就是新事業計畫書撰寫的理由。
事業計畫書必須描述到事業中最重要的因素,包括新的產品或服務的說明、顧客、競爭環境、生產方法、行銷計畫、財務計畫、人力資源規畫、策略或是其他與新創事業有密切相關的因素,都應在事業計畫書中呈現。
寫事業計畫書最主要的理由是為了避免風險,因為在準備事業計畫書時,創業家需要有系統地檢驗所有相關的事項,以確保公司能順利成功。
撰寫的另一個理由是,對財務提供者,如創投或銀行團來說,他們會希望看到這個新事業是有計畫的,而且能夠繼續生存發展下去。 此外,事業計畫書的呈現形式應該要注意下列幾點:
第一,一份事業計畫書應該要讓非專業人士也看得懂;
第二,要先釐清這份事業計畫書的潛在閱聽人;
第三,一份事業計畫書的最佳頁數為20~40頁,因為一份事業計畫書審核者通常只用10~15分鐘去尋找其中的重要資訊。 因此,事業計畫應是一份完整的文件,包括:
‧將有意義的商業投資機會的全貌概念化
‧展現組織營造過程,以實踐此機會
‧確認所需的資源
‧找出其風險及預期報酬
‧為必要的夥伴提出具體行動 事業計畫的潛在讀者可能是
‧創辦團隊
‧潛在投資者 ‧潛在員工
‧合夥人
‧顧問
‧顧客
‧供應商
‧政府相關機構 在完整的創業計畫書之前,可先準備一份新事業計畫摘要。
這份摘要會隨著整個事業計畫的發展與進程而改變,在摘要階段是讓創業者對其事業計畫中重要的部分做初步的呈現。
事業計畫內容因人、因個案而異,創業者必須發展出自己的判斷。成功的計畫摘要通常會在一開始便呈現出其誘人的事業機會,以及可行的營運模式。 許多創業團隊由於未充分考量其市場、顧客及營運模式而導致失敗,他們所專注的只是一項有趣或有潛力的科技,而不是一個吸引人的事業。 以下「事業計畫須知」所列出的問題,有助於創業計畫摘要的撰寫,這也是潛在投資者願意在進一步評估團隊成員及財務規畫的合理性之前,其所關注考量的重點。
1.新事業概念及事業的描述 ‧新事業計畫將從事哪些活動?
‧為何選擇此刻?
‧此新事業計畫有何獨特之處?
2.計畫書的重點,在於說明此事業的機會點及策略:
‧該產品或服務能解決什麼問題?
‧顧客的主要利益是什麼?
‧該產品如何改進或取代現有的產品(服務)?
‧該目標市場現在的規模及預期成長為何?
‧該市場有的經濟屬性為何?
‧營運模式為何?與哪些公司類似?
‧贏得該市場的致勝因素為何?
‧你擁有哪些特別的知識或科技,如何保護它?
‧該產品或服務可達到的潛在銷售水平?
‧與產業的相對價格為何?
‧預期達到的利潤水平?
‧如何銷售?
‧第一位顧客是誰?
‧如何證明目標顧客對該產品或服務的評價? 若以上問題有較明確的答案,再提出完整的事業計畫(40頁之內),主要還要加入:
‧以完整的事實及推理來擴充摘要的內容,
‧提供前3年每季的財務規畫及5年的年度營運規畫,包括資金流量及預算、損益平衡分析,如能提供產品原型或樣本將更佳。
事業計畫書主要讀者包括有創投經驗的社群、成功的創業家、創投資本家、法令專家、財務專家。 以下的20道問題,是這些專家考量的評估準則,實務界、個別投資者、企業經理及創投資本家在評估新事業也是使用這些準則:

1.該事業機會是否具有吸引性及真實性?
2.對於該事業計畫的競爭對手是否具有防衛能力?
3.該事業計畫營運模式為何?
4.與過去成功的故事比較,該事業計畫如何顯示其成功機會?
5.所需的起始資本投資額是多少?
6.由其市場及財務規畫是否可顯示出該團隊了解其事業計畫?
7.從發展階段到導入市場,需要多長的時間?
8.該創業計畫可否使公司在市場上達到領導地位?
9.該團隊是否曾在市場中測試其概念?
10.誰將會是第一位顧客?
11.該團隊是否具有足夠的廣度、均衡能力及良好素質來產生其計畫?
12.該創辦人的「自我」是否可促使其成功?
13.該團隊是否專注在其目標市場上?
14.投資者報酬的預期時間及數額是多少?
15.讀到該計畫的人,是否能了解及對該市場機會有興趣?
16.該計畫是否清晰且條理分明?
17.該團隊是否具備了適當的溝通技巧來呈現其事業計畫?
18.該團隊成員是否獻身於創業計畫及團隊中所扮演的角色?
19.該團隊是否有明確的計畫來使用所接收到的資金?
20.該事業計畫如何在5年內成為真實世界中的勝利者? 基於新創事業情境,事業計畫書所觀照之處及優先秩序、草擬過程的思維與大公司的經營有以下五點區別:
1.創業初始,創新與優異的產品固然很重要,但要做到使早期顧客無法拒絕的「完整產品」,一定要和顧客十分接近,盡早走進市場,去看、去問、去聽,去了解顧客和使用者的需要、期望、與可能的使用情境。 一般公司若已處於大量生產時期,會力求標準化及擴大市場占有率,較不容易照顧到個別的需求。
2.早期的財務計畫要注意現金流量、未來資金需求與控制燒錢的速度。從何處找到資金,尤其第一筆投資資金,是種子基金或創投呢?這與大公司較注重營業額及利潤,及每股盈餘的追求,從銀行到金融市場都有很多工具籌碼可用,財務的管理重點大為不同。
3.創業時一切都不太確定,資源也有限,很難找到有能力的夥伴,經營團隊需要一段時間才能組齊,且需培養了解與互信,許多創業團隊其實在創業之前,就多少有共事的經驗或默契。大公司職務說明清楚,可依組織的需要一個蘿蔔一個坑,人力資源管理也不大相同。
4.創業者需了解自身在事業發展過程中角色的演變,清楚明瞭自己的極限與長處。開創成長性新事業的創業家,必須能接受獨立客觀的局外人的建議。
5.實際可行的創業策略:用最精簡的方法分析創業點子,快速過濾掉不可行的想法,把創業重點放在少數幾個主題上。結合行動力與彈性,隨時準備做必要的改變。
大公司的策略規畫涉及龐大組織,以及年度等長期計畫。 綜觀事業計畫書的撰寫中,創業資金的規畫是最為技術性,創業人士要學會做銷貨收入預測,估計銷貨成本及一般費用與行政費用,得到損益表。
接著是資產負債表的編製,從應收帳款及存貨的周轉率,到固定資產中的廠房、土地及設備等科目。然後是負債類科目,從應付帳款、應計費用、長期負債到股東權益,最後是做現金流量表。
創業者通常不見得對財務與會計很熟悉,但必須與團隊當中的財務人員進行充分溝通,讓新創事業的構想能夠完整反映在報表上,一方面讓自己了解財務面及資金的需求,同時也讓投資人知道創業者能將營運成果與需求,予以確實的記錄與表達。