找出企業接班人才， 從客觀標準上著手

企業二代年輕，表現又好，照理來說，接班應當不是問題。但松誼企管執行長洪彣欣提醒：「接班，不是一個人的問題，而是整個組織的問題。」也就是說，「接班人」只是接班計畫的一環，現任掌權人如果只想到接班人，而沒有從整個組織、每個關鍵職位的角度思考，接班後企業表現通常會不如預期。

舉例來說，有家60幾年的企業，二代年輕又傑出，但接班後公司卻連年虧損。為了找出原因，洪彣欣請公司全員接受MAP管理才能評鑑，指讓員工與世界百萬名經理人的能力數據進行比較，以此分析受測者的優劣勢。結果發現，二代的業務能力接近百分等級（PR，Percentile Rank）100，但管理能力只有PR26。由他當總經理，部屬無法適才適所，公司表現自然不好。後來，就將二代轉為業務經理，總經理職權交由原副總。果然在僱員、設備都未增加的情況下，業績從2億變成10億，成長500%。

運用人才梯隊黃金6步，避免對的人坐錯的位置

企業選擇接班人時，往往只考慮經歷，如戰績，和態度，像努力與否。但洪彣欣指出，這是典型的「基本歸因謬誤（Fundamental Attribution Error）」，指對於他人的行動，我們往往會傾向歸功於個人（努力、績效），而非職務適性度（職位與天賦相符）。比如說，工程師表現好，會被認為努力、有潛力，而非編碼(Coding)才能，剛好符合工作內容。此時，如果單憑績效，將其提拔為管理者，就容易發生預測失誤，因為他不一定適合管理，最終可能對企業造成人才流失的結果。

想讓對的人，坐上對的位置，就得找出職缺距離標準最近，而非主觀認為表現最好的員工。這可依照人才梯隊黃金6步。先釐清企業未來目標，再倒推當下職缺需求。第二，定標，定義職缺所需能力（標準），像時間管理與排序；第三，分析公司員工性格與領導能力，初選適任候選人；第四步，對標，從條件符合的候選者中，選出與標準距離最相近的人；第五步，從候選者能力，與標準的差距，訂立發展計畫；最後，達標，指接班時，誰的距離最近。

一家經營70幾年的公司，定標後發現，總經理性格過於保守，所以很常發生員工提案，總經理擔心太多，最後還是決定不做的情形。面對高速變化、競爭的時代，如此作為，只會讓企業慢性死亡。而協理，評測後雖然自信不足，但相比總經理，各項能力更契合因應企業轉型所定標得出的總經理職務標準。最後，把協理升為總經理、總經理變董事長。三年後，企業就從虧損，創下銷售歷史新高。

不交班主管3類型：不健康、不適合、肥貓

接班計畫規劃好了，交班人不肯放手，又是另一個問題。這跟台灣企業偏向父母型管理風格有關，指領導者好似一家之長，他最確定該做什麼，以及什麼有益於下屬。只要是主管，不論是執行長（公司之長）、經理（部門之長）、主任（團隊之長）都有類似通病。想讓交班人放手，就得對症下藥。而洪彣欣歸納，不交班主管分為三種類型：不健康、不適合、肥貓。

不健康的主管，通常是年紀大，戰功顯赫。會從情理法著手，先對功勞給予肯定，再輔以身體狀況無法應付公司壓力為由，給予優退方案，讓他在經濟上感到安全、責任上感到愧疚，就會自己退位；不適合的主管，普遍會有一個現象「不快樂」。在這種情況下，會請他參與管理能力評鑑，找出天賦所在，再移往適任職缺。由於交班人能看到客觀數據（評測結果），像健檢一樣，再給予建議時，就比較容易接受。

肥貓的出現，跟公司制度出問題有關。比如說，公司調薪是依照績效，績效好就加薪。但如果每年都加薪，最後就會出現，一份7萬塊就能做好的工作，卻要給10萬塊薪水的情形。想讓肥貓退位，只能「威逼利誘」。威逼，像冷擺他，不會調薪，也沒有學習機會。當其他人什麼都有，肥貓什麼都沒有的情況下，他就容易打退堂鼓；利誘，則從評測出發，讓肥貓發現去外面發展，可能有機會得到更好的薪資與環境，再輔以優退方案。當他一隻手能抓到東西，另一手就比較容易放開。

下屬績效好，態度又積極，主管要提拔人才時，自然會馬上想到他。然而，部屬現職所需能力，與升遷後的職位一定有差距。也就是說，現在表現好，不代表升遷後表現好。想挑選出適合接班人才，洪彣欣建議，一定得從客觀標準，像升遷後職位所需能力，往回比對適任者。也許最後主管會發現，另一位現在表現相對不好的同仁，才是真正的接班適任人選。