領導帶人 經營管理 行銷業務 工作術 自我管理 專題 近期活動
追蹤我們

找出企業接班人才, 從客觀標準上著手

企業二代年輕,表現又好,照理來說,接班應當不是問題。但松誼企管執行長洪彣欣提醒:「接班,不是一個人的問題,而是整個組織的問題。」也就是說,「接班人」只是接班計畫的一環,現任掌權人如果只想到接班人,而沒有從整個組織、每個關鍵職位的角度思考,接班後企業表現通常會不如預期。

舉例來說,有家60幾年的企業,二代年輕又傑出,但接班後公司卻連年虧損。為了找出原因,洪彣欣請公司全員接受MAP管理才能評鑑,指讓員工與世界百萬名經理人的能力數據進行比較,以此分析受測者的優劣勢。結果發現,二代的業務能力接近百分等級(PR,Percentile Rank)100,但管理能力只有PR26。由他當總經理,部屬無法適才適所,公司表現自然不好。後來,就將二代轉為業務經理,總經理職權交由原副總。果然在僱員、設備都未增加的情況下,業績從2億變成10億,成長500%。

運用人才梯隊黃金6步,避免對的人坐錯的位置

企業選擇接班人時,往往只考慮經歷,如戰績,和態度,像努力與否。但洪彣欣指出,這是典型的「基本歸因謬誤(Fundamental Attribution Error)」,指對於他人的行動,我們往往會傾向歸功於個人(努力、績效),而非職務適性度(職位與天賦相符)。比如說,工程師表現好,會被認為努力、有潛力,而非編碼(Coding)才能,剛好符合工作內容。此時,如果單憑績效,將其提拔為管理者,就容易發生預測失誤,因為他不一定適合管理,最終可能對企業造成人才流失的結果。

想讓對的人,坐上對的位置,就得找出職缺距離標準最近,而非主觀認為表現最好的員工。這可依照人才梯隊黃金6步。先釐清企業未來目標,再倒推當下職缺需求。第二,定標,定義職缺所需能力(標準),像時間管理與排序;第三,分析公司員工性格與領導能力,初選適任候選人;第四步,對標,從條件符合的候選者中,選出與標準距離最相近的人;第五步,從候選者能力,與標準的差距,訂立發展計畫;最後,達標,指接班時,誰的距離最近。

一家經營70幾年的公司,定標後發現,總經理性格過於保守,所以很常發生員工提案,總經理擔心太多,最後還是決定不做的情形。面對高速變化、競爭的時代,如此作為,只會讓企業慢性死亡。而協理,評測後雖然自信不足,但相比總經理,各項能力更契合因應企業轉型所定標得出的總經理職務標準。最後,把協理升為總經理、總經理變董事長。三年後,企業就從虧損,創下銷售歷史新高。

不交班主管3類型:不健康、不適合、肥貓

接班計畫規劃好了,交班人不肯放手,又是另一個問題。這跟台灣企業偏向父母型管理風格有關,指領導者好似一家之長,他最確定該做什麼,以及什麼有益於下屬。只要是主管,不論是執行長(公司之長)、經理(部門之長)、主任(團隊之長)都有類似通病。想讓交班人放手,就得對症下藥。而洪彣欣歸納,不交班主管分為三種類型:不健康、不適合、肥貓。

不健康的主管,通常是年紀大,戰功顯赫。會從情理法著手,先對功勞給予肯定,再輔以身體狀況無法應付公司壓力為由,給予優退方案,讓他在經濟上感到安全、責任上感到愧疚,就會自己退位;不適合的主管,普遍會有一個現象「不快樂」。在這種情況下,會請他參與管理能力評鑑,找出天賦所在,再移往適任職缺。由於交班人能看到客觀數據(評測結果),像健檢一樣,再給予建議時,就比較容易接受。

肥貓的出現,跟公司制度出問題有關。比如說,公司調薪是依照績效,績效好就加薪。但如果每年都加薪,最後就會出現,一份7萬塊就能做好的工作,卻要給10萬塊薪水的情形。想讓肥貓退位,只能「威逼利誘」。威逼,像冷擺他,不會調薪,也沒有學習機會。當其他人什麼都有,肥貓什麼都沒有的情況下,他就容易打退堂鼓;利誘,則從評測出發,讓肥貓發現去外面發展,可能有機會得到更好的薪資與環境,再輔以優退方案。當他一隻手能抓到東西,另一手就比較容易放開。

下屬績效好,態度又積極,主管要提拔人才時,自然會馬上想到他。然而,部屬現職所需能力,與升遷後的職位一定有差距。也就是說,現在表現好,不代表升遷後表現好。想挑選出適合接班人才,洪彣欣建議,一定得從客觀標準,像升遷後職位所需能力,往回比對適任者。也許最後主管會發現,另一位現在表現相對不好的同仁,才是真正的接班適任人選。

加入經理人LINE好友