Managertoday 經理人

在危機裡扎根

2019-10-19 09:13:42
Managertoday
http://3.bp.blogspot.com/-hI0ccmYnz0M/VFGvjY2e5WI/AAAAAAAASIg/mnlhf3ThiW0/s720/shutterstock_97536560.jpg
我是技術背景出身,在AT&T貝爾實驗室近10年的時間,磨練我凡事順勢而為,不刻意強求,也不逃避;加上我所處的DRAM(動態隨機存取記憶體)產業波動起伏性大,長期下來,也練就了一種心境的平和,不管是碰到

我是技術背景出身,在AT&T貝爾實驗室近10年的時間,磨練我凡事順勢而為,不刻意強求,也不逃避;加上我所處的DRAM(動態隨機存取記憶體)產業波動起伏性大,長期下來,也練就了一種心境的平和,不管是碰到景氣大好或衰退,我都是以平常心面對。

提前完成計畫,穩定人心

1996年茂矽電子和英飛凌(Infineon)以策略聯盟方式成立了茂德,我在那時被延攬進入茂德,一路走來,碰到幾次關鍵時刻,最艱困的時期要算是2003年,因為一方面跟英飛凌的侵權官司還在談判,加上茂矽財務狀況的風風雨雨,這兩大股東的狀況對公司有很大的衝擊,但我還是以一個很簡單的理念:要穩定茂德發展的方向。
我自比為「盲劍客」,對事情有非常執著的方向感,雖然外界可能會有一些雜七雜八的聲音,但因為盲劍客有非常執著的方向感,就不會受周遭雜音的影響,他還是按部就班,朝著目標走。
當然你也不能很阿Q的忽視外界的聲音,因為員工也會看報紙,員工沒有穩定下來的話,不管你有多好的理想也沒辦法執行,所以我第一件事就是「讓員工有事情忙」,既然英飛凌這個技術夥伴沒有了,而找新夥伴又需要時間,我們更要自立更生,很多本來就要做的技術或製程,就把它提早,讓員工感覺到公司的動能,按著原定目標在走。
這會有兩個正面的意義,因為茂德大部分是技術部門的員工,他有技術方面的活動或計畫在進行,以及在技術上得到成就感,就不會受外界的影響太大。
加上我經常舉行員工溝通大會,對外界的報導做即時澄清說明,及對每個重要幹部的掌握,來帶動技術的發展。
接著,我再把業務做切割,談判、打架的事讓業務部門去處理,盡量不讓技術部門人員受到干擾,繼續往下走,人事部門針對員工的安撫,財務部門對銀行,而生產部門支援整個公司的後援。

誠意談判,尋求合作夥伴

我就用這樣當守勢,這些紛爭也陸續在2004年獲得解決。經過英飛凌事件之後,我就秉持一個很重要的談判原則,一定要誠心的把對方當做夥伴,不占小便宜,但也不要使自己吃虧,很多條件你必須有放有收,但是更重要的一點,你必須對對方有一些價值,但所謂的價值不光是掏錢而已,我們有所需,對方也有所需。
以茂德和策略聯盟夥伴南韓海力士半導體(Hynix)的合作來說,海力士需要茂德經營12吋DRAM晶圓廠的經驗及產能來突破業務瓶頸;而茂德需要海力士的技術移轉及共同開發,甚至未來茂德能有獨立的能力,這也是我在尋求新的技術合作夥伴時的理念,而他們也同意,雙方雖各有立場,但以開放的心境來談。
英飛凌退出後,很多人擔心茂德的良率會崩盤,或是少了技術夥伴以後沒什麼發展等,但我還是以平常心看待。以前念書時讀到「危機就是轉機」,體會不深,經過英飛凌這波危機後,突然間茂德對於技術權利可以自行開發,對所有產能有分配權,更不用付別人權利金;再加上2003年茂矽也決定退出DRAM市場,慢慢地變成茂德掌握了整個業務。
在2003年初我們自行研發成功0.12微米的製程技術,雖然時間有延遲,但我們還是做出來了。我始終堅信公司不會垮,許多規畫我都有時間上的安排,我利用這段時間扎根,順著這個勢,引進獨立董監,提早落實茂德公司治理的理念。