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如何做好決策

2019-12-16 09:25:05
Managertoday
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在電影《遇上波莉》(Along came Polly)片中,班史提勒(Ben Stiller)飾演的男主角魯賓,是個最有能力評估風險,但也最厭惡風險的保險公司風險評估專家。在他要步入結婚禮堂之前,他的

在電影《遇上波莉》(Along came Polly)片中,班史提勒(Ben Stiller)飾演的男主角魯賓,是個最有能力評估風險,但也最厭惡風險的保險公司風險評估專家。在他要步入結婚禮堂之前,他的死黨兼伴郎問他:「你確定要這麼做嗎?」
魯賓很篤定地回答:「是的,她就是我一輩子要找的女人。」結果呢?新娘在度蜜月的時候,就和邂逅的潛水教練在遊艇上上了床。
決策,有時就是這麼簡單──結婚,就是結與不結兩種選擇而已,有些人甚至從小到大沒想過,這是一個需要考慮、需要「做決策」的問題;決策,有時就是這麼複雜──你再怎麼會評估風險,運用分析工作,再多的人在你身邊扮演煞車的角色,你還是有可能栽了跟頭。
我們不可能不做決策,不做決策其實也是一種決策,也就是維持原狀的決策;我們也做不到完美決策──資訊不足、時間有限、成本太高、未來不可知,所以只能找尋「滿意」與「可接受的」決策。

全錄雖有資訊無法溝通,錯失商機

當代決策理論的發展,多數都是試圖要建立一套「理性」的決策模式或方法。諾貝爾經濟學獎得主賽蒙(Herbert Simon)認為,理性決策必須符合幾個條件:
1.決策之前,尋找所有可能的方案;
2.評估每個方案可能導致的全部結果;
3.具備一套價值體系,足以選擇、排序可能的方案。 這是理想的完美狀況,但是我們也都知道,現實的決策模式和完美狀況有不小的落差。 要尋找所有可能的方案,得有完整的資訊。但是資訊當然不可能完整,我們甚至連資訊完整的程度,都很難判斷。
再怎麼費勁的資訊蒐集,你都不可能知道今年兩岸直航會不會成真,當年的911事件會不會發生,或是石油會不會漲到100美元。
這並不是說資訊不重要,資訊的掌握仍然是決策最基本而關鍵的環節,毫無疑問,資訊越豐富,決策的勝率與正確性也會越高。
在實務上,我們真正要關心的是不要遺漏重要資訊。 美國達特茅斯大學(Dartmouth College)商學院的教授芬克斯坦(Sydney Finkelstein)指出,重要資訊會消失不見,傳遞不到決策者手上,常常是因為員工無法迅速看出資訊的重要性,因為從來沒有人教導他們要留意隱藏在資訊中的意義;就算員工看出了資訊的重要性,也必須知道要把這些資訊送到哪裡。
產業史上資訊不流通而錯失商機最經典的反面教材,大概非全錄(Xerox)莫屬。全錄的巴洛奧圖研究中心(PARC)創造出滑鼠、乙太網路和圖形使用者介面等等重大發明,資訊科技產業的未來趨勢根本就在他們家裡,但是全錄卻渾然不覺,未能從這些發明中獲得任何好處。
原因在於,巴洛奧圖位處美國西岸的矽谷,全錄的決策中心卻是在紐約,除了空間的阻隔,兩地的全錄員工講的也是兩種語言(技術語言和商業語言),雖有資訊,無法溝通。

紅襪隊拒絕接納黑人球員, 錯失王座

就算資訊是完整的,我們處理資訊的能力也是有限制的。近年來決策支援系統的發展與應用,對於決策者處理資訊的能力有很大的幫助,我們在後面的文章會有更詳細的介紹。儘管如此,人類還是有他認知上的局限,有他的私心,「個人理性」也不等於「組織理性」。
美國的棒球作家兼統計專家彼得帕瑪(Peter Palmer)便指出,棒球場上許多荒謬的戰術決策,常常是因為「總教練總是傾向選擇最不容易出糗的戰術,而不是最有效率的戰術」。 去年之前,美國職棒的波士頓紅襪隊(Red Sox)整整有86個年頭無法贏得世界大賽。
忠貞的紅襪隊都相信,這漫長的等待,都是「貝比魯斯魔咒」搞的鬼。紅襪深受魔咒之苦的這段歲月,時而陣容堅強,名列分區首位,時而低迷不振,怎麼看也不像是支冠軍隊伍。
中間最戲劇性的,是在1940和1950年代。紅襪隊在1946~1950年之間,在分區排名中贏過一次冠軍和兩次亞軍,平均每年勝場數達94.6場。但是從1951年開始,情況卻急轉直下,在1951~1959年之間,平均勝場數掉到80場,跟美國聯盟的冠軍隊伍相比,有高達18場的場差。
芬克斯坦指出,造成這個結果的可能原因很多,其中一個關鍵性因素,是紅襪隊的管理團隊拒絕接納黑人球員。紅襪隊是美國職棒聯盟最後一支接納黑人球員的球隊。
直到1959年,紅襪隊才有第一位黑人球員登場比賽,這時距離第一位大聯盟黑人球員羅賓森代表道奇隊(當時主場還在紐約布魯克林)出賽,已有12年之久。
芬克斯坦分析,在1947~1959年之間,美國大聯盟球隊當中,黑人球員人數的多寡,和球隊的勝率成正相關,16支雇用黑人球員的球隊,有13支球隊的勝率獲得改善,而且黑人球員越多,球隊勝率就越高。
換句話說,拒絕雇用黑人球員,其實是一項非理性的決策。

決策目標經常多重,甚至相互衝突

芬克斯坦認為,有兩個原因,讓非理性決策在球隊裡生根,一是球隊的領導者缺乏警覺和和邏輯,二是用來辨識和評估棒球實力的組織系統被個人偏見所取代。
紅襪隊當時的老闆尤奇(Tom Yawkey)其實並不是一個有種族歧視的人,但是他放任組織自行其事,缺乏決策力,一度他也曾詢問隊上的球探,為何自己的球隊沒有黑人球員,球探只是草率地回答「找不到適合人選」,尤奇也就沒有進一步深究了。
此外,尤奇也過度依賴「親信」,管理或是聘僱上的決策,都是以這些親信的感覺為依歸,捨棄客觀的決策方式。
理性決策模式的另一個困難點是,決策的目標經常是多重的,甚至有時是相互衝突的。美國大聯盟球隊太空人隊曾經花錢請一家統計棒球攻守記錄公司STATS代為研究,如果太空人隊把主場的全壘打牆往內移(也就是打全壘打會變得容易一些,對打者有利,但是對投手不利),會對球隊造成什麼影響。
STATS透過電腦分析的研究顯示,縮短全壘打牆的距離對太空人的戰績不利,可能會輸更多的比賽。但是太空人的總經理不理會研究分析的結果,執意要內移全壘打牆。
原因在於,球隊管理階層相信,全壘打滿天飛,有助於票房的提升。 如果你是太空人隊的總經理,你會做哪個選擇呢?
是票房重要,還是戰績重要?表面上看來,這兩個目標似乎是衝突的,而這也是企業經理人經常面對的多目標決策難題。
如果我們進一步分析,兩難其實未必沒有化解之道。職棒球隊的戰績如果能夠提升,長遠來看對票房必然是有幫助的(沒人喜歡看自己支持的球隊一直輸球),縮短全壘打牆如果導致戰績下滑,長期而言反而不利票房。

決策之難,不是智慧而是勇氣

理性決策最大的限制,則是假定有一個靜態的、現成的最佳決策等著我們去發掘──如果我們資訊夠完整、分析夠冷靜、目標夠清楚。但是這樣的思考方式,注定少了創意,很難有突破性的構想。創造性的決策要靠直覺。
史丹福大學的教授麥可雷伊(Michael Ray)認為,直覺不是理性決定的對立面,而是超越面。雷伊指出,我們都被訓練要用分析來做決策,認為直覺是感性的,不具備做重大決策需要的知識技巧。其實正好相反,直覺是每個人都有的強大資源,但是我們必須去開發他。
利用直覺不表示放棄事實或是分析的能力,而是強化它們。儘管多數人認為直覺是情緒性的,但是雷伊認為,直覺是內心的認知,超越情感,也比情感更深入。
旅法捷克裔作家米蘭昆德拉(Milan Kundera)在他的經典之作《生命中不能承受之輕》中指出,做決定,是如此之沉重,因為一旦做了決定,我們就失去了其他種種可能;但是做決定,也是如此之輕盈,因為我們人生所歷經的每件事,注定不能重來,我們也就無從比較起,我們的選擇,和我們未曾選擇的種種可能之間,有著什麼樣的不同,以及這樣的不同對我們有何意義。 哪個是昆德拉的選擇呢?生命中不能承受者,輕也。
昆德拉引用貝多芬最後的弦樂四重奏的主題告訴我們,「非如此不可嗎?非如此不可!」決策之難,最難的不是資訊、分析工具、或是智慧,而是勇氣。

Sony的關鍵時刻
領導者如何決策?

Sony,消費性電子產品的代名詞。它開發出世上第一台單槍三束彩色映像管(trinitron)電視、創造讓全世界年輕人為之瘋狂的walkman,製造第一台V8攝影機,訂定一張CD錄音72分鐘的規格;卻也在Betamax與VHS的錄影帶規格之戰中痛苦落敗,在讓美國深恐「日本入侵」的哥倫比亞電影公司收購案之後,創下史上最高的呆帳紀錄。Sony的關鍵時刻,領導者如何決策?

關鍵1:技術天才的堅持:單槍三束彩色映像管(trinitron)
Sony創辦者井深大在84歲生日時,說出令他此生最驕傲的產品──trinitron。trinitron映像管在1968年問世後,30年間共賣出了1億8000萬個,可說是Sony最寶貴的資產之一。
但它的開發過程可能是井深最痛苦的決策經驗。 美國自50年代中期便有三槍映像管的彩色電視,然而當時因為複雜的技術問題,無法克服影像變暗與解析度變低的缺失。
1964年Sony自行開發出17吋單槍映像管電視,但良率低到只有千分之二,在所有人建議停止生產的狀況下,井深堅持只要生產出一個可用的映像管,就表示良率可以改善。
他不但拒絕停止生產線,還將其列為Sony的首要工作,必須在短時間內上市。由於良率遲遲無法改善,上市時每部電視的售價是19萬8000日圓,成本卻高達40萬日圓,總計賣出1萬3000台的鉅額虧損,讓起步不久的Sony幾近倒閉,員工士氣跌入谷底,井深創業的夥伴兼一生的摯友盛田昭夫,氣憤的指責井深太重視研發工作而濫用公司資金。
面臨前所未有的重大困境,井深決定親自領導研發團隊,尋找替代產品。井深發現奇異(GE)及RCA三槍映像管效果的進步令他驚訝不已,員工曾提議仿照美國的技術,但井深創造Sony的宗旨便是堅持獨創不願模仿,不論成本多高,他都要保持原創性,絕不讓工程師的心血白費。
井深不眠不休的投入以及嚴厲的催促曾經導致研發小組的反彈,但他武斷的表示:「我絕對不會再這樣對待你們,這次就照我的意思做吧!」研發小組終於取得突破,開發出單槍映像管,這項技術使Sony的電視在全球熱賣。
直到今天,井深的創新理念一直驅策著Sony的員工,或許這也是90年代中期以後,Sony執行長出井伸之不願跟進液晶電視與MP3市場,堅持走Sony創新之路的原因之一。

關鍵2:行銷大師改變世界:叫它walkman,這是命令!
1979年,市場對隨身聽並沒有明顯的需求,但Sony前董事長盛田昭夫決定推出walkman,他「以新產品引導大眾,而不是問他們想要什麼」的觀念突破了市場的種種限制。 隨身聽不像trinitron電視有如此高的技術難度,它的最大決策困難在於小型化後功能的取捨。
盛田首先說服所有同仁在隨身聽裡捨棄錄音的功能,錄音機是Sony成功的肇始,在新產品中放棄這項功能無異於放棄Sony最好的技術。
事實上,除了盛田之外,設計出第一台walkman的研發小組都不看好沒有錄音功能的隨身聽,即使井深也對它表示疑慮,但錄音功能勢必讓隨身聽的體積過大,盛田以小型化勢在必行的理由說服了其他人放棄錄音功能。
其次,當時在日本,任何戴在耳朵上的東西,都會使人聯想到助聽器。而聽障正是日本社會的禁忌話題,甚至報紙雜誌都不得使用「聽障」二字。
體積縮小的隨身聽無法容納內建喇叭的空間,面臨這樣的困境,盛田決定利用隨身聽創造「耳機文化」的時尚感來解決問題。
在東京公布的第一張walkman海報上,一名穿著緊身舞衣的美國女郎帶著輕巧的耳機,隨著音樂起舞,身後的日本老和尚帶著笨拙的老式耳機投以羨慕的眼光,創造了隨身聽及耳機時尚的概念。
盛田從一開始便堅持隨身聽的價格必須是青少年能負擔的,因此將市價訂為3萬3000日圓。設計工程師告訴他,如此低廉的價格必須生產3萬台才能符合經濟效益,而當時Sony最受歡迎的錄音機每月僅能賣出1萬5000台。儘管如此,盛田還是決定生產3萬台。
當他知道銷售人員對此感到十分苦惱時,決心以職位做保證,表示如果沒有賣出3萬台,他將辭去董事長一職。1979年推出的walkman,在兩個月內銷售一空,日本青少年為之瘋狂的程度甚至使Sony在一年之內沒有多餘產能將隨身聽賣到國外去。
至今銷售量超過2億5000萬台的walkman,改變了人類的生活,30年前卻僅有一個人下決心勇於改變世界。

關鍵3:品質與顧客需求的取捨:Betamax的慘痛落敗
1970年,Sony與JVC、松下電器共同發表了「U-Matic」磁帶錄影系統,正式為日後的錄影帶規格戰揭開了序幕。雖然Sony為U-Matic錄影機的成本感到自豪,井深和盛田卻認為這種機型太大、太貴,還不能成為家用產品。
盛田說:「擁有錄影機,就可以親手掌握電視節目,電視機就像一本雜誌,想看哪一頁就可以翻到哪一頁。」盛田為這個想法激動不已,但Sony為了實現這個夢想卻努力了25年,甚至影響了著名的哥倫比亞電影收購案。
開發過程中他們遇到了錄影帶兩種規格只能擇一的難題,即Betamax和VHS規格的選擇。Betamax清晰度高、體積小,錄影機也能隨之變小,但只能錄影一小時,而VHS能錄兩小時。選擇誰呢?Sony向來都是技術第一,井深和盛田一致認為:「只要能夠開發好商品,顧客自然就會跟來。」這項決策讓Sony付出了慘痛的代價。
Sony過於迷戀「更好」的產品,卻忽略了顧客的實際需求。 1977年當松下電器在Betamax與VHS之間選擇了VHS規格後,Sony的Betamax錄影機市占率開始大幅下降,1981年幾乎退出市場。
對於這樣的結果,決策者盛田感到非常的痛苦和屈辱,他怎麼忍心看到被那套模仿Betamax的錄影機打敗,VHS正是利用Betamax的技術,將錄影時間由2小時延長到4小時。盛田認為若Sony同時擁有播放媒體的硬體與軟體,在錄影帶規格之戰就不致落敗,從此開始尋找製作電影與音樂的公司尋求合併。
也種下了由於盛田的一句話,Sony在1989年尚未經過精確評估,便決定以破天荒的32億美元高價收購哥倫比亞電影公司的遠因。這個例子裡,Sony的決策感性高於理性,人治超過法治,導致的後果也讓公司付出了相當慘痛的代價。