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避開決策5陷阱!認清人性,不再做出錯誤決策

2019-12-16 12:45:42
Managertoday
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對於一個經理人而言,能夠做出正確的決策非常重要,但是要做出正確的決策也很不容易。雖然理論上,只要依循理性的決策方法,就能找出最佳的選擇。 但是實際上,個人決策的過程會受到許多因素的影響,因而造成決策

對於一個經理人而言,能夠做出正確的決策非常重要,但是要做出正確的決策也很不容易。雖然理論上,只要依循理性的決策方法,就能找出最佳的選擇。

但是實際上,個人決策的過程會受到許多因素的影響,因而造成決策的困難和錯誤,這其中最主要的「干擾」和「陷阱」,往往在於人本身的心理限制。

中正大學勞研所副教授、決策與組織心理學博士劉世南指出,在現實世界中決策者在構思決策時,多半面對的是一個狀況複雜且資訊不完整的情境,加上決策者個人的思考和認知有其先天上的局限,無法做到完全的理性,只能在有限理性(bounded rationality)的狀況下進行分析判斷,所以決策者往往會利用「捷思法」(heuristics)的方式來協助決策,也就是透過簡單的直覺思考和經驗法則,提供一種「思考的捷徑」,來簡化複雜的決策狀況。

長期研究決策心理的台大資管系助理教授吳玲玲進一步指出,這種利用直覺和經驗的決策模式,雖然有其實用上的優點和價值,但是由於捷思法是依循類似的、簡單的決策處理模式,並且只能選擇性地涵蓋部分的資訊,因此也讓決策的過程容易出現思考的盲點和偏差,進而做出錯誤的決定。

制訂決策該注意的5大陷阱

由於一般人對於使用捷思法來進行決策可說習以為常、根深蒂固,因此對隨之而引發的決策偏差也往往視而不見、不易察覺。

不過在諾貝爾獎得主賽蒙(H. Simon)、卡尼曼(D. Kahneman)等知名心理學者的研究之下,決策心理的「黑盒子」也逐漸被發掘出來。基本上,決策者在構思決策的過程中常會遇到的陷阱,大致包含以下5種:

陷阱1:決策近視的陷阱

一般決策者最常犯的毛病,就是在做決策時往往只看到部分的資訊和事實,基本上這是一種心理上的「決策近視」(decision myopia)

決策專家約翰.漢蒙德(John S. Hammond)與勞夫.基尼(Ralph L. Keeney)曾指出,人在做決策前會有兩股心理力量在作用,第一種是在弄清楚某件事的來龍去脈之前,往往在潛意識裡就已經決定要怎麼做;第二種是人往往會傾向投入自己喜歡的事情,因此一般決策者往往無法放開心胸、客觀看待問題。

他們也指出,由於一般人有維持認知的一致性(cognition consistency)的心理傾向,所以對於「維持現狀」的選擇有著強烈偏好,這也會在不知不覺中對決策造成影響和限制。

此外,組織行為專家史蒂芬.羅賓斯(Stephen P. Robbins)則指出,決策者也容易受到個人的「經驗」和「記憶」的影響。這通常是由於一般人在做決策時容易仰賴過往的印象,或是決策者個人過於自信,以為自己的經驗和知識已經可以足以釐清狀況、解決問題,而導致的主觀性偏差。

而這些心理上的偏見,都會讓人在做決策時誤用了一個經過簡化的參考架構,使得視野受到局限,或是以偏概全,忽略了更多的決策選擇和可能性。

陷阱2:定錨效應的陷阱

「定錨效應」(anchoring)是指決策者將注意力放在最先獲得的資訊的傾向。這種對先入為主的資訊給予過度重視的心態,在各種決策的情境中屢見不鮮。

「比如像許多主管對應徵者的第一印象往往特別深刻,」吳玲玲舉例說,「或是行銷人員喜歡以去年的業績來做為預計銷售量的依據,就是定錨效應的體現。」

對於決策者而言,如果沒有意識到定錨效應的影響,讓第一印象或初始標準在決策時扮演太過要緊的角色,就會牽制和影響之後的想法與判斷,因而誤導了決策的方向。

陷阱3:框架效應的陷阱

簡單來講,「框架效應」(framing)指的是決策者界定和詮釋問題的方式對決策的影響。史蒂芬.羅賓斯指出,決策者在做決策時,其詮釋問題的角度會形成一個取捨的標準,決定了在決策過程中哪些資訊或面向會顯得比較重要,哪些則會被排除或捨棄,進而形成不同的決策取向。舉例來講,當決策的問題被詮釋成「獲得」時,大多數人往往會選擇不冒險。

但是當決策的問題被詮釋為「失去」時,大部分的人反而會傾向冒險。換句話說,如果某個市場或產品的銷售情況不佳,或許就有可能是當初在做相關決策時問錯問題、搞錯方向,而導致消費者的反應和和預期的不同。

陷阱4:沉入成本的陷阱

對決策者而言,「沉入成本」(sunk cost)代表的是過去在做抉擇時所投資的時間、金錢等成本。

雖然理論上,過去投入的成本已經「沉沒」、不可能挽回,所以現在的決策只會影響未來而不能修正過去,但是一般人在做決策時還是很容易受到沉入成本的影響,希望可以維持自己的顏面、證明自己是對的。

特別是當過去所投入的成本很大或是效益不佳時,由於討厭損失、害怕承認錯誤的心理作祟,就越容易陷入沉入成本的決策陷阱中。

例如有時候會看到有些投資者花大錢買了某檔股票卻被套牢,其道理就是因為沉沒成本影響了其決策判斷,讓他們在股票下跌時出現猶豫不決的心態,沒有即時認賠殺出、轉移投資標的,因而產生決策的延宕,讓圓損失越滾越大。

另一個關於沉入成本的例子,就是1986年美國「挑戰者號」太空梭的發射失敗。 當時美國太空總署(NASA)和為太空梭製造推進器的Morton Thiokol公司,為了挑戰者號太空梭的飛行計畫已經投入許多資源,雙方都不想承受取消發射的後果,在這樣的壓力之下,使得Morton Thiokol公司兩位工程師對於推進器可能產生故障的警告遭到刻意的忽略。

最後挑戰者號太空梭雖然如期發射,卻在升空後不到兩分鐘即爆炸解體,造成美國航太史上最嚴重的災難。

陷阱5:群體迷思的陷阱

為了提升決策的可靠度,許多組織會利用團體決策的方式,透過眾人的集思廣益來解決問題。但是,團體決策如果使用不當,一樣會出現影響決策制訂的盲點,造成決策的失誤。「團體決策如果缺乏領導者的引導和良好的溝通,反而容易產生群體迷思的現象。

吳玲玲表示。所謂的「群體迷思」(groupthinking),是指因為群體壓力或是從眾效應的影響,使得團體中的決策一面倒地傾向主流或領導者的意見,反而使得決策變得不理性、不周延。其中比較著名的典型案例,莫過於美國政府在古巴豬邏灣事件(Bay of Pigs Invasion)中的決策過程。

豬邏灣事件原來是美國政府在1959年對付卡斯楚政府的一項祕密軍事計畫,當時美國政府訓練了一千多名古巴流亡份子,並且讓他們全副武裝乘坐登陸艇在哈瓦那(Havana)附近的豬邏灣上岸,想要製造內亂推翻卡斯楚的政權,但是整個軍事行動的規畫卻相當草率,因此這些流亡份子只撐了3天就以慘敗收場。

其實當時在軍事行動的決策會議中,有某些專家並不贊成這個冒進的計畫,但是由於整個會議的決策氣氛是傾向入侵古巴,因此這些人最後並未提出異議,也使得這個有問題的決策形成最後的結論,讓美國政府臉上無光。