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《從負責到當責》:讓人交出成果,而不是交出藉口!

2019-10-18 22:06:47
Managertoday
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★當責風格★ 當你需要創造你的當責關係,一心一意想要讓人當責時,你就會有自己的行事風格。我們向來看到的兩種當責風格(Accountability Styles)是:控制與強迫(Coer

★當責風格★

當你需要創造你的當責關係,一心一意想要讓人當責時,你就會有自己的行事風格。我們向來看到的兩種當責風格(Accountability Styles)是:控制與強迫(Coerce & Compel)以及等待與旁觀(Wait & See)。

這兩種風格形成對比,極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格,行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。為達成目的,他們需要用上職位、階級的力量,讓好事成真。相對地,在另一個極端「等待與旁觀」的人,有時候會竭盡全力,事必躬親,而未能讓別人充分參與。現在,請你花一分鐘時間,填寫下列的自我評量。

【自我評量1:我的當責風格】

以下十個問題,回答「是」或「否」,自我評量你的當責風格:__ 1. 我發現自己時常等著別人來回報。 __ 2. 我發現自己經常因為別人沒有信守承諾而責怪他們。 __ 3. 我發現自己時常在想著別人是否做了我要求他們去做的事。 __ 4. 別人錯過截止期限時,我的反應會有點嚇人。 __ 5. 人們沒有貫徹執行時,會發現我很容易讓他們過關。 __ 6. 我為了讓別人能夠完成我的期望而追蹤他們的工作時,是頗為無情的。 __ 7. 我會把工作交出去,卻沒有緊迫盯人,因為相信人們會把事情做好。 __ 8. 人們往往感覺到我對他們的要求太多。 __ 9. 我時常假設人們會做到我的要求,卻沒有檢查這個假設是否正確。 __ 10. 經常,我必須「追著」人們給我一份現況報告。

這項評估的計分方式如下:

**【當責風格計分方式】**假如大多數「是」的答案都出現在偶數題,你的風格是:控制與強迫 假如大多數「是」的答案都出現在奇數題,你的風格是:等待與旁觀

我們大多會偏向其中一種風格,因此,你可以問問一些了解你,而且會對你坦誠的人,你也許會比較清楚自己的風格。

你可以看到,你的當責風格會顯示,每當你無法有效讓人當責時,也許你犯的錯誤不是強迫實現(控制與強迫),就是沒有進行追蹤(等待與旁觀),兩種風格都有些優點。

**【控制與強迫風格優點】
**1. 情況不對時會採取行動介入
2. 持續不變地追蹤
3. 不輕易放棄
4. 確保時常定期的報告
5. 讓別人知道你的期望很高
6. 聚焦於手邊的任務

【等待與旁觀風格優點】
1. 堅定支持他人
2. 強調給人自由成功或失敗
3. 非常相信別人
4. 介入的步調極為謹慎
5. 對他人表示強烈的忠誠與支持
6. 在採取介入行動之前,會再三考慮

另一方面,兩種風格都有嚴重的缺陷,這些缺點遲早會讓你頭痛萬分。

【控制與強迫風格缺點】
1. 對別人產生威脅
2. 對壞消息過度反應
3. 傾向於「強迫」事情實現
4. 願意犧牲關係
5. 抗拒以人為主的方法
6. 對別人不夠信任

**【等待與旁觀風格缺點】
**1. 避免使用積極的方法
2. 保持距離到令人驚訝的地步
3. 誤以為事情順利進行
4. 追蹤的動作經常不足
5. 傾向於錯誤地不介入
6. 設定較低的期望

你特有的風格反映的是你的基本人格,它會大大影響到你如何讓人當責。事實上,必須要求別人完成工作時,這個特性會造成最大的影響。工作上,我們隨時都會看到這點。

【案例:相信人性本善,卻遭到背叛】
和我們合作的一位企業家約翰(化名)是一位執行長,他展現所有等待與旁觀的風格:強烈的人本傾向,充滿信任,偏好賦予自由,加上不願意太早介入。然而,組織內的人認為,他並沒有設法讓他的國際行銷副總羅伯特(化名)負起責任。事實上,大家覺得約翰對羅伯特簡直有如放牛吃草。(編按:本書案例中提及的名字都使用化名,包括人名、公司名、行業別,以確實為客戶保密。其餘的部分,例如故事情節,保證確有其事而且如實描述。)

羅伯特在工作及人際關係上,都是一個自私自利、特立獨行又難以相處的人。這種狀況使得公司裡的一個重量級人物認為,約翰「給他(羅伯特)絕對的權力,因為不須當責」。

最後,羅伯特將他的國際行銷小組搬到巴西,他在那裡保持獨立而自我中心的行事方式,約翰未曾採取任何行動去糾正問題,只是希望情況會自動好轉。

接著,狀況急轉直下,事情終於曝光。原來,羅伯特是在使用公司的資源,和他在巴西的好友進行第三方的製造與行銷工作,所得利益中飽私囊。

當然,約翰覺得自己相信人性本善,竟然遭到背叛。

忠誠?羅伯特完全沒有這個特質。約翰對羅伯特的信任呢?全毀了。

如果將約翰的故事和另一位企業執行長瓊安(化名)相較,你會發現兩人形成明顯的對比。

【案例:咄咄逼人,扼殺忠誠度】
瓊安在軟體開發業創立了一家公司。瓊安成功的原因在於,她在團隊中,總是屬於聰明的一方,而且任何地方有需要,她都會全力以赴。

她不惜跳過層級,直接走進某人的辦公室,以確保每一個計畫都按時程進行,一旦發生問題,人們就會去解決。她對這項科學有切身的了解。她全副精神都是為了取得成果,質疑所有相關人等不遺餘力。這種方式似乎運作良好,直到一項併購之後,她接手一個較大的組織,該組織出自一家獲利頗高,成長步調卻較為緩慢的公司。

瓊安總是咄咄逼人,缺乏耐性,她矯捷俐落地去除障礙,迫使該組織轉變為運作快速的模式。對於該組織來說,感覺就像是「瓊安颱風來襲」一般——瓊安所到之處橫屍遍野,只剩下少許倖存者,幾乎沒有絲毫忠誠或信任可言。

在很短的時間內,瓊安剷除了一切舊有文化,變成一個恐懼的環境,使得人們不敢嘗試任何新的事物。所有的決策都在瓊安的堅決掌控之下,忠誠度創了新低。

這家公司確實朝它的目標前進了一些,只不過,在那個要求光速的市場裡,它卻是以龜速行進。

兩種不同風格的執行長,反映的是連續譜上的兩個極端。認清並了解自己的當責風格是你在外環旅途上最好的開始。了解之後,不需要因為自己的行為方式而感覺「壞」或「不對」,而是可以開始調整自己的行為,讓自己站在連續譜上的一個最理想的位置。

你會避免令某人當責嗎?如果會,你可以如何改善?我們和許多跟你一樣的人共事過,愈來愈確信走過外環、設定期望,就可以大致處理所有的障礙,創造妥適的文化與環境,讓大家--包括你自己--都能夠運用正面又合理的方式,有效讓人當責。(摘自本書第1章)

書名:從負責到當責:我還能做些什麼,把事情做對、做好?
出版社:經濟新潮社
作者:羅傑.康納斯(Roger Connors)、湯姆.史密斯(Tom Smith)**
**領導夥伴 (Partners In Leadership, Inc.)企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年,是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶,遍布五十六個國家,每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》(The Oz Principle,中譯本由經濟新潮社出版)和《翡翠城之旅》(Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability),都非常暢銷,受到讀者歡迎。

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