Managertoday 經理人

拉高決策門檻避免獨斷

2019-12-12 19:04:52
Managertoday
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經營事業30多年,我每天都需要做決策,決策中有大有小,但都需要不斷去做決策。2004年底我退休,退休的決定就是一個很重要的決策,因為這是一個台灣同業從來沒有人做過的事情,我希望這個決策,不但可以滿足我

經營事業30多年,我每天都需要做決策,決策中有大有小,但都需要不斷去做決策。2004年底我退休,退休的決定就是一個很重要的決策,因為這是一個台灣同業從來沒有人做過的事情,我希望這個決策,不但可以滿足我自己的需求,同時會讓所有我參與的事業體活得更好,業績蒸蒸日上。
在決定退休之前,2001年底,我做了一個非常重大的決策,決定把原本兼營品牌與製造的宏碁分割,並整併集團內其他資源,最後切割出專門負責品牌經營的宏碁,專營製造的緯創,並且同意明基發展品牌。
其實,在外界看到這一個重大決策之前,我不斷跟各事業部門的負責人溝通,討論未來集團的發展大方向,凝聚大家的共識,這個過程是最難的。
當然,最後我們不僅確立了主要事業體的業務分工,同時也確定處理非核心事業的決定(國基電子與鴻海合併,揚智科技股權售與股王聯發科技)。

名家提點1: 決策重要性加倍,溝通也要加倍!

我退休後,做自己想做的事情,因為我很樂意把觀念與經驗跟人分享,讓很多人了解。但是每一個時間、每一個案例都不一樣,當然不能如法炮製,要很務實地去分析,所以我經營顧問業務,而且樂在其中。 要做好決策,最重要的是,平常要對未來趨勢有充分的了解。
譬如說,未來的發展要提倡研究,我們要從台灣的角度去思考,知識經濟的特質是什麼,並隨時注意未來要怎麼走?怎麼走比較好?
其次是,未來是很龐大的,在做決策之前,我們應該把新的方向,跟幹部充分溝通。雖然有的人會認為,公司內部的一般溝通經常在做,何必多此一舉?
但當要做重大決策的時候,這個溝通是要加倍的,而且要反覆進行,直到全部的幹部都能接受。進一步說,今天公司做這件事情、未來可能會遭遇什麼困難,未來可能會如何演變,大家都要有共識。
我覺得當公司碰到一個困境,想要改革的時候,或者是公司已經做得很好,想要往前再走一步的時候,都需要重大的決策,都要跟幹部們提出討論,我們要新的、變的,可以有幾個選擇,然後取得一個共識,就走那一個決策。
決策不是取得共識、得到很多同仁的支持就完了,接下來要做到如何讓它執行得有效率。在執行的有效率這件事我花了最多功夫,我會透過跟同仁演講的方式,跟同仁溝通,接著我要追蹤,隨時發現隱藏在各處的惰性,接著去督促同仁。
發現有困難時,大方向雖然不能改變,但有一些可以做微調,原本明天就要做好的事情,但現在大家壓力都那麼大,我可不可以把它改成後天完成就好,這都是一種完成決策過程中的必要調整。
就算決策是對的,但執行不好沒有效果,結果也是沒有用的,所以我們要對做得好的人獎勵、表揚,鼓勵同仁努力去完成整體的決策。

名家提點2: 不做別人做過的東西, 品牌決策自然形成

再看宏基自創Acer品牌的歷程,三十多年前台灣企業都知道要做自創品牌,問題是,自創品牌的源頭是什麼?
答案是創新,但台灣產業都沒有創新,所以都沒有辦法做品牌。1976年宏基成立,我們從事的產業是計算機,剛好是台灣第一,我做penwatch(電子錶筆)是世界第一,個人電腦(PC)也是世界最早之一。
現在真正在檯面上的PC公司,我們是最資深的純PC公司,像IBM、惠普(HP)這些都不算。我們是一個開拓者,當一個開拓者自然比較有條件去做品牌。
當然,當你從事的產業成熟,同業陸續跟進,而且市場需求量那麼大的話,很多公司就只能做代工了。 所以說,當年也不是說我想做品牌,而是說,宏基進入PC產業那麼早,如果不做品牌,也沒有代工的商機。
那時我就想,我不想做別人做過的東西,既然有人做了,為什麼我還要做?而品牌這件事剛好沒有人做過,我就深入去研究要如何塑造品牌才比較有效。
雖然外界對我自創Acer品牌的決策很好奇,但其實對我個人而言,這是一個很自然的事。 現在,我退休了,我更把當年推動品牌的決策進一步延伸,我在7月的「品牌高峰論壇」提出「品牌台灣」的願景,希望強力打造台灣成為「提升生活品質多元化的供應國」,最有實力推品牌的領域,包括數位科技產品、美食、水果、花卉,休閒生活產品,以及文化關懷。
譬如台灣紡織、腳踏車、高爾夫球頭做得那麼好,就可以推品牌,甚至慈濟、雲門,都可以是台灣的品牌。舉例來說,台灣的高爾夫球桿頭全球市占率七、八成,多家製造商就能合資成立「專業品牌行銷公司」來打品牌。
我也跟富邦金控董事長蔡明忠、友訊科技董事長高次軒、聯電副董事長宣明智、勝華科技董事長黃顯雄、禮品公會會長翁肇喜共同推動「HOPE高爾夫希望工程促進會」,希望能提供潛力選手進入國際高球巡迴賽的機會,並透過擴大台灣高爾夫球運動的能見度,把台灣品牌推上國際舞台。
我從沒有拜託別人出錢,但很多人聽了我的創意後,都願意拿錢出來關心,三家高爾夫球頭製造廠商都願意出錢擔任榮譽委員,鴻海董事長郭台銘知道這個消息就主動捐錢,現在公益基金已有1100萬元,大家都熱心公益,用公益來做這件事情,等以後這個活動形成商業價值時,行銷基金再進來。

名家提點3: 凝聚共識過程可以緩慢, 一旦確定就要勇往直前

宏基的決策都是集體完成的。1989年延攬在IBM服務的劉英武加入宏基擔任總經理,是因為宏基業務希望更上一層樓,公司需要這樣的人才,當時我首創「部屬訪談老闆」的觀念,我把需要直接向他報告的同仁全部找去訪談劉英武,最後的決策是大家都同意的,不是我一個人單獨決策。
後來因改造宏基的績效不好,雖然造成不好的因素是外界與內部等多種原因造成的,但做不好就要檢討,最後劉英武才負責任離開。
有人對2004年底蘭奇(Gianfranco Lanci)接任宏基總經理的決策過程很好奇,這個決策跟公司的目標有關。
公司要有更突破性的成長,格局就要大,蘭奇並不是空降部隊,他是慢慢地歷練、升遷上來的,反過頭來看,這不是空降的問題,而是我們要不要把這個老外當成自家人,提升到高職位;另外德國有一位資深副總經理華特(Walter),也是外國人,蘭奇不是單一的特例。
我們把這個人事案提升到國際化的經營決策,高階的主管經過那麼久的共識,宏基業務好,最大利益都在台灣,那要怎麼達到最大利益,公司要借重國外經營主管,這是理所當然的;如果連總經理這個職位都放不出來,最大的利益就拿不到。
雖然這個結果跟部分同仁的期待不太一樣,但這畢竟是少數人,就我個人而言,升任蘭奇擔任總經理這個決策,在我內心並沒有太大的掙扎。
當年,宏基4000萬元IC失竊時,我也是當下就做成各種善後決策。如果說有什麼決策是困難的、舉棋不定的,我想每一次宏基決定改造的前夕,都要醞釀一段時間,要跟主管們凝聚共識的過程,因為茲事體大,所以比較慢一點,但一旦決策確定,就是勇往直前。

名家提點4: 廣泛吸收新知, 融會貫通成為自己的一套

我這一輩子第一次做重大決策是宏基剛成立時,當時股本才100萬元,而我要決定是否花75萬元去買電腦,這個金額幾乎把股本都花光。後來我們決定要買,不過我們找到了全亞電腦一起出錢合購,大家各出資30多萬元,跨出創業的第一步。
如果說這輩子最痛苦的決策,應該是我離開環宇與榮泰時。我進入社會第一個工作是在環宇擔任計算機的研發設計工作,但後來經營團隊對發展前景出現歧見,當時我衡度情勢,對十分器重我的長官邱再興感到抱歉,內心是很痛苦的。
後來我離開環宇轉到榮泰,其實環宇跟榮泰是同一個老闆,後來榮泰業務非常好,1976年外銷實績達2000萬美元,是當年十大外銷廠商。
不料因大股東家族財務管理失當,榮泰替林姓家族背書保證問題嚴重,我還一度求助當時的聲寶董事長陳茂榜協助,但因財務黑洞實在太大,最後我不得不放棄離開榮泰,也是非常痛苦的。
我印象最深刻的決策有兩個,第一個是當年要投資德基半導體時,經營團隊很想做,在董事會討論時比較沒有把握,後來因外部董事殷之浩(大陸工程創辦人)、江萬齡(曾任中華開發總經理)同意,我們就與美商德州儀器(TI)公司合資,投入DRAM(動態存取記憶體)產業,這樣重大的投資風險,我們這些很想做的人,卻無法當家做決策,這讓我印象留下極為難忘的。
另一個是樂透彩,當年政府開放公益彩券需要電腦彩券技術供應商,宏基很想去做,但因為經營彩券生意跟我們的形象不合,我不太想做,但經營團隊很想做,我就要求他們要把賺的錢撥出一定比例做公益,派專人把形象做好,只有專業與形象都做好才做,後來他們都做到了。
很多人都好奇我如何學習做決策?其實我沒有受過專業的決策訓練,我是每天看雜誌、書、報紙吸收新知,另外我聽很多國際級的演講,把它吸收消化,成為自己的一套。 為什麼要有自己的一套呢?因為這一套是融會貫通的,不是別人的那一套,在決策過程裡我可以聽很多資訊,最後就是要完完全全變成自己的東西,我也鼓勵所有跟我在一起的人學習這個過程,但不要跟我一樣,我只是現身說法,講一些我的看法,但是實際上要有自己的理解消化,產生自己的一套方法,不能走別人的路。

名家提點5: 掌握產業趨勢, 對未確定因素步步為營

宏基成立29年了,很多台灣資訊公司的高階主管都是從宏基出去的,不管是明基、華碩的高級幹部,都是我訓練出來的,他們都跟在我身邊接受訓練,從整個決策的流程、前因後果、問題等,他們都可以看得清清楚楚,過程是如何醞釀的,從過程到決策,過程中的調整,他們都親身體驗,這個最重要。
很多人做決策時,都有面對資訊不透明的困境,但事實上,產業大趨勢絕對是清清楚楚,我們面臨的困難也是清清楚楚,公司的條件、資源、強點、弱點也是清清楚楚。
決策當然有很多未確定的因素,我們對那些未確定因素要保守、保留。所謂保守並不是不做決策,而是要步步為營,確認再往前走。
不改變就等死,只要有堅強的信心,改變還有活路。當非變不可的時候,你開始要怎麼做,怎麼去管理未確定因素的風險?通常未確定因素常常是要往前走才會看得比較清楚,煩惱那麼多有什麼用呢?
有一百個不確定的風險,其實跟你有關係的只有三個。為什麼要去煩惱那九十幾個未確定,我們應該去面對那三個關鍵性未確定因素,解決那三個,而不是煩惱另外九十多個。
否則,你會煩惱到一步都踏不出去,根本無法做決策。 如果不了解自己經營事業的定位,要怎麼做、怎麼定策略都會有問題,但這個問題是什麼?
當我們去做一件事而沒有很好的效益,那就是問題,那就是錯,錯就要改,沒有什麼。 改就是另一個決策,別再浪費青春,沒有什麼好嚮往的,要勇敢的面對錯啊!
改錯嘛!改錯就是轉型,轉型不是說變就變,轉型要有計畫,慢慢把包袱去除掉,慢慢把優勢轉成未來可以使用的能量,還要再投資新的核心能力。

名家提點6: 丟掉既得利益, 排除個人獨斷決策模式

我發現很多決策的問題,其實都是領導者的觀念沒有轉,所以變成找藉口。新的不能走,都是因為沒丟掉過去的習慣、沒丟掉過去的既得利益。
心態是一切,你要有誘因去改變那些心態,第一個就是說服同仁,為什麼要改變,因為不改就死路一條,因為我給你一個更大的舞台,你要不要?
你要更大的舞台,就要磨練,公司也提供環境給你磨練,也提供你時間。轉型好的員工有糖果可以吃,轉型不好的人就被淘汰,這是沒有辦法的事情,組織再造就是要靠這樣。
在宏基初創時期,我就跟創業同伴約法三章,第一、薪資打折,其次是決策門檻拉高,原本只要超過50%股東同意就可以,但我要求提高至80%。
第三是,公司沒錢時,大家要出去工作賺錢,以維持公司的運作。 我是一位對事業追求有理念,但是對財務追求相對地沒有目標的人,我不會為財務,去做對自己有利的決策,財務目標可能就掩蓋過你的理性。
約法三章,防止自己乾綱獨斷,所以我致力創造理性的決策環境,排除個人獨斷的決策模式,這也是我在歷經大風大浪後,今天依然可以屹立不搖的原因。