Managertoday 經理人

企業價值就是最佳策略

2019-10-21 08:10:54
Managertoday
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管理最重要的就是一系列的決策和執行。決策可以分為確定狀況、不確定狀況和風險狀況下的決策。確定狀況就像是生產線,投入多少原料能生產多少產品,是可以確定的,因此可以求得一個最佳數值。但是在新產品、策略或投

管理最重要的就是一系列的決策和執行。決策可以分為確定狀況、不確定狀況和風險狀況下的決策。確定狀況就像是生產線,投入多少原料能生產多少產品,是可以確定的,因此可以求得一個最佳數值。但是在新產品、策略或投資上,大部分決策都是處於不確定狀況下的,尤其越到高層管理越是如此。
風險狀況和不確定狀況差不多,如購併、新產品上市等,都沒有完整的歷史資料讓人做統計,也不能確定其成果。 什麼是「好的決策」?
經理人之所以不敢做決策,就是因為有風險。但是決策的「好」與「壞」不應以結果論,而應該是在決策過程中是否「理性」。
市場環境經常改變,即使有好的決策也不保證有成功的結果,同樣的,壞的決策也可能「瞎貓碰到死耗子」式地成功。
所以決定決策的好壞是決策的過程而不是結果,只要「決策者能正確、有效地使用資訊及認知判斷,反應其價值觀的取捨,在合乎理性規範下選擇一個有最高期望價值的方案」,這就是理性的決策,也就是好的決策。
要做出好的決策有幾個條件,首先,組織一方面要挑好的人;另一方面要給人才有機會去做決策,並且要給予支持;第三就是組織本身價值觀和公司文化要很清楚,如果不清楚的話,很難做出符合組織價值觀的決策。
如果組織吝於授權,吝於給予部屬有機會去做決策,就無法留住好人才,不能為了避免出錯,就「讓連長來做排長的事」。
並且組織也要有「付學費」的準備,在好的決策下,組織如果仍舊不願意承擔風險,自然沒有人想要冒險,未來的績效是不會好的。

決策提點1:
先問「問題是什麼?」 蒐集資訊、客觀處理資訊

在決策過程中,最困難也最關鍵的重點應該是「辨明決策問題」,也就是問「這是個什麼問題」,才知道要蒐集什麼資訊。
組織中決策的目的,我分為三類,高層的決策在於看清楚未來、創造價值、定願景;中層在擬定計畫、解決問題;低階工作者才是在執行工作,所以各階層的決策任務不同,我們稱為「See、Plan、Do」的三階層決策。
就如哈佛商學院教授科特(John P. Kotter)所說,現在組織的問題在於「過度管理、缺乏領導」,就是因為領導者大多在做「解決問題」的工作,而沒有負起建立願景的職責。有一個EMBA的學生還跟我戲稱,「高階主管不是在解決問題,而是在製造問題」。
因此企業領導者的重要任務,就是指出願景,選擇和塑造企業文化和價值觀,因為價值觀會影響企業所有決策,如台積電董事長張忠謀用人講求「正直」,這也是我近年提倡的「企業倫理」和「專業倫理」,倫理就是「什麼是對的事情」,問題在「對」與「對」起衝突時該怎麼辦。 管理大師杜拉克(P. Drucker)所說,沒有什麼決策比用人的決策更影響深遠,我相當同意。
前中華電信董事長毛治國也說過,當他到一個新單位的時候,第一個重要決策就是用人決策,重點不只是人才的挑選,更在於它「送出一個什麼訊號」給員工。
長官挑出的副手是一個逢迎拍馬屁的人,還是苦幹實幹的人,就等於是在告訴部屬,這個組織內的人員,往上爬的標準是什麼。
而在問題的資訊蒐集之後,組織是否能夠客觀地處理資訊,還是主觀地讓資訊為既有的政策「背書」「卸責」?
一個優秀的組織要能誠實面對眼前殘酷的事實,做不到這一點就不能稱為卓越或優秀。領導者也必須為決策負責,不是推給委員會或者幕僚。

決策提點2:
掌握「關鍵問題」, 企業價值觀就是最佳策略

我們常說決策就是要「解決問題」,過去企業通常都是「方案導向思考」,長官通常問「有什麼方案?」然後在方案中挑一個最好的,但其實我認為更基本的是要「創造價值」。
1982年,美國嬌生公司(Johnson & Johnson)最有名的止痛藥Tylenol膠囊,在芝加哥遭人注射氰酸鉀劇毒,導致七人死亡。嬌生全美的產品都遭波及,股價狂跌,嬌生不得不發出「我們也是受害者」的說明廣告。
嬌生總裁詹姆斯.柏克(James E. Burke)當下決定停產、下架、全國性地回收銷毀膠囊,而不是只有芝加哥一地回收,結果造成嬌生上億美元的損失。但是柏克定義了「這是一個社會安全問題」,而不是責任問題。
而在嬌生的信條中已明定優先順序是「顧客、員工、社會大眾、股東」,為了「讓顧客的權益得到最大保護」,嬌生堅持全國回收,並在3個月內迅速更新包裝,設計了一款難以開啟的三層封包、以藥片取代膠囊,更難被污染的新包裝重新上市。 何謂危機?
危機其實就是一個不確定狀況,價值受到衝擊,不確定性高,在有限時間內要做出決策。因此當危機出現時,重點要掌握「關鍵問題」,以80/20法則,將80的資源投入在關鍵問題上,就可以有效化解難關,甚至反敗為勝。
在嬌生事件後,「無污染包裝」立法通過,因此全國的藥品都重新更換包裝,這也讓競爭者付出同樣成本,並讓嬌生成為「先行者」,取得優勢又提升了企業形象。不到半年後Tylenol又重回市占第一,嬌生其他產品銷售率也隨之上升,嬌生可說是服膺「企業價值觀本身就是最佳策略」的典型。

決策提點3:
漸進修正決策 隨時保持敏感度與彈性

企業在什麼時候應該對一項決策叫停?可以從所謂「沉澱成本」(sunk cost)的概念來看,意思是不論過去投資的成本多大,都已經過去了,不應讓它影響未來的決策。組織在決策分析中要問的是「表面成本」還是「長遠成本」。
每個決策應該有些檢驗點,當這些檢驗點出狀況的時候,或者有新狀況出現的時候,就必須要討論是否決策還適用。因此決策重點不是在「選擇了什麼」,反而是在過程中了解真正的價值觀是什麼,了解關鍵點何在,這才是決策分析的核心。
在環境變遷快速的今日,我們反而提倡組織做「漸進式決策」(incremental decision)。很多計畫做不好,就是因為計畫很大很長遠,要一次到位,但外在環境改變後往往難以達成。
一個組織做了一個好的、長遠的決策以後,不是就能吃一輩子,必須隨時保持敏感度和修正的彈性。組織可以做一些敏感度分析,並且應有一些監控機制。
如英特爾(Intel)曾是DRAM(動態隨機存取記憶體)的發明者,1985年葛洛夫(Andy Grove)發現英特爾的DRAM業績竟然嚴重虧損,決定從DRAM轉型到做CPU(微處理器),等於從製造轉型到做設計,這種大方向的重大轉變對大組織而言是相當不容易的,因為組織中的人才都要汰換,所以領導者也必須有相當高的道德勇氣來承擔決策後果。
同樣的,一個組織到底要下面的人依據什麼來做決策?意見的衝突和辯論是有助於找到最佳決策,問題是常常變成「對人不對事」,這時候是非就變成「輸贏問題」。
因此領導者要建立一個建設性爭論的文化與環境。 在群體思考中,如果領導者太強勢、太有能力,往往部屬就會有揣摩上意的傾向,這時群體附議上司的決策,往往犯的錯誤會更大,這就稱為「群體盲思」。
如果組織不鼓勵疑問,或者「排斥」「討厭」有意見的人,那麼做出的決策通常有一言堂的問題。
因此領導者在決策中不能太明白表達自己的喜好,或者甚至可以成立一個魔鬼代言人(devil's advocate),他的職責就是「為反對而反對」,那麼組織成員就會勇於提出不同意見。
總之,領導者有職責提供一個開放公正的環境,讓所有人能夠在開放的氣氛下自由地建言,才能得到更多的資訊。

決策提點4:
破除不確定迷霧, 指出企業願景卡位成功

在商場上,我認為第一線的決策和高層的策略規畫,基本上和在戰場差不多,都必須在高度不確定的狀況下快速做決策,儘管情境不同,但都是在處理「人性」的問題。 就如德國軍事家克勞塞維玆(Carl von Clausewitz)所說,「戰爭就是為屈服敵人而實現自己意志,所使用的武力行為。」
決策的目的就是把戰場上的迷霧破除。戰場指揮官誰能先看到、占領戰略要地,就能夠一夫當關萬夫莫敵。同樣的,企業也要先卡到有利位置,才能取得最大優勢。
所以領導者的職責就是能夠破除不確定的迷霧,率先看到企業的定位,指出企業的「願景」,才能優先卡位成功。 高階主管的很多決策看似依賴直覺,但直覺不是憑空掉下來,而是靠過去不斷地用心觀察、思考、嘗試,和環境的互動中,常年累月的累積培養出來的看法。
領導統馭的精神也相同,軍隊雖然強調「服從」,基本上要叫你的弟兄冒生命危險,甚至某種程度去送死,光是服從的力量還是滿有限的,更重要的是對領導和組織的信賴和信任。好的民間企業也是奠基在信任基礎上。要如何達到信賴?
就是付出「忠誠」,一般人以為忠誠是指「下對上」的忠誠,其實更重要的是「領導者或組織對部屬的忠誠」。要讓部屬賣命組織必須要提供承諾、提供支援,「組織要我去賣命,一旦我出事的時候,我必須要相信組織會照顧我。」
如果沒有這種信心,人性通常很難忠誠。 就如同當初理律法律事務所,在發生資深法務專員劉偉杰盜領30億元股款危機的時候,領導者陳長文還願意一肩承擔大部分的負債,讓員工能夠繼續留住工作,而不是解散企業,這就是一種忠誠。
經理人如何累積自己的決策能力,除了不斷觀察、累積自己的決策能力之外,我想是沒有捷徑。當然也有天生的領導能力,可能天生具有好奇的特質,但後天「終身學習」的精神會是最重要的,所以我在軍校常主張,「不能剝奪學生犯錯的機會」。
如果組織能夠回歸專業,找有品德的人、給予機會,基本上就不會有太大的問題了。

元智大學資管系副教授
陳勁甫從戰場決策到商場決策

陳勁甫本人就是一個充滿故事的人物,1976年在就讀高雄中學高一時全家移民到美國,適逢中美斷交,於是就在他少年的心胸中醞釀了為國報效的熱情。
1985年申請大學時,陳勁甫雖然得到許多名校的獎學金,但他卻做了一個「叛逆」的決定,就是自費進入維吉尼亞軍校(Virginia Military Institute),「為了給自己多一點磨練。」 「我人生的每個決策,從美國、軍校、哈佛到回來軍中,每個階段都是一個新的衝擊。」陳勁甫說,雖然懷抱浪漫的憧憬,進入軍校的第一天,陳勁甫就受到震撼教育。
「天天有人對我說,你為什麼長這麼矮、你什麼時候要離開、我們不要你,」陳勁甫笑著說。維吉尼亞軍校一定很慶幸當時這位身材瘦小的東方人沒有離開,因為4年後,陳勁甫是以全校第一名的成績光榮畢業。
前程似錦的陳勁甫,也順利申請到了哈佛大學深造,非常難得的是,這時他為實現自己「報國」的承諾,主動寫了一封報告給台灣的國防部,申請回台進入軍中服務,以台灣軍人的身分回哈佛深造,回台後又從連長做起,並在國防管理學院決策所任教、出任所長。
原本在軍校主修數學和電機,進入哈佛後專攻工程科學,陳勁甫在博士班開始跨領域到商學院,轉攻「決策科學」。
當時在找論文題目的陳勁甫注意到台灣的「林園事件」,讓他對人的決策行為產生興趣,因此決定研究方向從工程轉到管理面的「危機決策」。
而就在加入國軍第19年後,他又毅然選擇「退伍」,放棄了還有一年就能得到的終身俸和未來的將領職,又令外界相當地訝異。「同樣,我要先問,這是個什麼樣的問題?」
陳勁甫做這些困難的決策前,同樣思考,「這是一個我要升將軍、領終身俸的問題,還是一個下半輩子要怎麼過的問題?」陳勁甫認為「家庭、尊嚴、貢獻」,這三點是他人生最重要的價值。
因此他決定回到民間去貢獻所學。 選擇一條比較困難的路的陳勁甫,每一次決策都只在乎「價值」,就如他所說,只要你的認知判斷與價值觀相符,就是好的決策。