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見識謀斷 堅持做對的事

2018-11-19 13:07:44
Managertoday
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在競爭對手質疑他「球員兼裁判」,走上街頭的員工高喊「毛治國不要來」之際,大概沒人知道,接下中華電信董座這個燙手山芋,是時任交通部常務次長毛治國幾經轉換的公職生涯中,「唯一無法拒絕、沒有一開始就說『不』

在競爭對手質疑他「球員兼裁判」,走上街頭的員工高喊「毛治國不要來」之際,大概沒人知道,接下中華電信董座這個燙手山芋,是時任交通部常務次長毛治國幾經轉換的公職生涯中,「唯一無法拒絕、沒有一開始就說『不』的決定」。

先選對要做的事, 再把事情做對

時值2000年,因應電信自由化政策而必須民營化的中華電信,釋股方式爭議不斷,員工抗議聲浪不絕。面對局面的沸沸揚揚,曾經規畫、推動電信自由化政策,並且完成電信三法修法的毛治國,自認責無旁貸,捲起袖子,擔起改造中華電信的任務。
不理會問題的熱鬧,直探問題的門道,毛治國很快便理出了兩大軸線,認為中華電信及其員工其實是面臨了兩大危機:一個是自由化所帶來的信心危機,另一個則是民營化所導致的生涯危機。
當台灣大哥大喊出「We’re Taiwan No.1」那一刻,當慣大哥的中華電信,信心瞬間崩潰,沒人知道這隻由國營事業轉為民營化的恐龍,面對電信市場的開放,競爭力究竟何在?而3萬多名大都正值中壯年的員工,在裁員減薪的疑慮下,更是擔憂自己的生計與生涯何去何從? 當時,沒人看好中華電信,也沒人看好毛治國,就連毛治國自己,也沒把握。畢竟,要從主管機關的從旁指導,瞬間轉換成主其事者的直接管理,並非易事。 秉持「了解全局、把握重點」一貫的處事原則,毛治國決定從化解信心危機著手,並透過確立營運方向,讓員工知道該做哪些事;而一旦選對了要做的事,之後再把事情做對,競爭力便得以展現,信心亦得以重拾,生涯危機也得以緩解。

展現領導力與決斷力, 啟動員工內在驅動力

對於被打得落花流水的行動電話業務,毛治國決定掀起扳回戰;對於即將開放的固網業務,則是展開保衛戰;針對萌芽中的寬頻業務,則是準備打一場開拓戰。
體認到中華電信在行銷概念上的欠缺與急迫,毛治國發動全員行銷,包括董事長在內,每個人都要賣出5支電話。以當時3萬5000名員工估算,充其量就是16萬5000支,然而,員工衝出的數字卻是80萬。 為了不重蹈手機業務失守的覆轍,在各方搶食的固網大餅,毛治國大刀闊斧,將國際電話與國內長途電話一舉降價60%,殺得同業措手不及。
固網的捍衛戰固然打得漂亮,卻也造成上百億財務缺口。於是毛治國將目光轉向寬頻市場,在原訂的「10萬」用戶目標後頭加了一個零,成為百萬用戶。
「開完會後,根本沒人要理我,」毛治國自我解嘲地說道。然而,事實證明,百萬用戶並非異想天開,短短幾個月內,用戶數迅速累積,快到連毛治國自己都不敢相信。 毛治國到任後翌年,中華電信舉辦了行動、固網業務雙龍頭的慶功宴,寬頻業務也迅速朝百萬目標邁進。
中華電信這隻曾被視為反應遲緩的恐龍,居然踩起了輕盈的舞步來。在驚濤駭浪中上任的毛治國,讓恐龍的每一個舞步,都踩得驚天動地。
談及自己在董事長任內所展現的決斷力,毛治國指出:「身為領導者,你必須假設你所領導的每個人心中都有一股內在驅動力,而領導人成敗的關鍵,則在於能否讓每個人心中的那股驅動力發動起來,而且還能夠朝同一個方向看齊。」 別人聽來刺耳的抗議與怒吼,毛治國則認為「民氣可用」。畢竟,員工擔心公司的未來和自己的生計,是因為「在乎」,所以焦慮。

做什麼、像什麼, 借重專業把握重點

回顧過往,中華電信並非毛治國第一次扮演救火隊的角色。兼具運輸和管理專業的他,在交通部擔任公職期間,從主任祕書、觀光局長、高鐵籌備處處長,乃至於民航局長,除了主祕一職之外,其餘每個領域的專業知識都是無法轉換的。毛治國謙稱,這是一連串的意外使然,而他實際展現出來的成效,也確實是「做什麼、像什麼」。
主祕任內,毛治國扮演幕僚角色,為諸多交通政策的開放與自由化定調;至於「最瘋狂的夢,都想像不到的」觀光局長,他也憑著在國家圖書館惡補,快速進入狀況,任內創辦了台北燈會、中華美食展等大型年度活動;之後轉任高鐵籌備處處長,更在國內首倡推動大型公共工程的「BOT特許興建營運」模式。
其後又轉任交通部常務次長,負責草擬完成「獎勵民間參與交通建設條例」的立法工作,更在1994年華航名古屋空難時,臨危授命,兼任民航局長。
雖然跨進陌生領域,毛治國卻非常懂得借重專業以把握重點。空難發生之際,部長(劉兆玄)指示他了解狀況,構思對策。毛治國當時的想法是,在狀況未明、訊息不確定的狀況下,他要「灑下一個網子,過濾出knowledge」。
結果,他找來兩個懂得開飛機與修飛機的專家,個別請益之後,4天後交出一份厚厚的報告。劉兆玄看完後,寫下「amazing」的眉批,還覺得毛治國是不是想當民航局長很久了。

針對問題特性, 選擇「見」「識」「謀」「斷」做為起點

卸下中華電信董座後的毛治國,重回校園,教授決策與變革管理。
既然在課堂上教決策,就表示「決策在相當程度上是可學習的」,而非全憑決策者的天縱英明。毛治國要傳授的,除了鑽研多年的理論之外,更是已經在公私部門證明是「管用的」實務經驗與決策心法。
在《決策》一書中,毛治國將決策過程分成「見」「識」「謀」「斷」四個層次:「斷」居於核心地位,是針對既有的選擇進行抉擇;「謀」在於設法擴大選擇空間,提出更多、更好的備選方案;「見」是根據問題的徵候與表象,確立問題意識的認知過程;「識」則是解讀問題的徵候,詮釋決策任務以及定義決策問題。 簡單說,見識層次的重點是理解問題,謀斷層次則是解決問題。
不過,斷固然是決策終站,其餘三個階段未必要依序進行,重點是針對問題特性,選擇適當的層次做為起點。
毛治國認為,在公部門裡,決策力的展現,只要抓穩見識與斷的兩端,謀的部分交給專家即可。照這樣看來,決策究竟是個人的意志抑或群體的智慧?
毛治國引用古人所說的「謀在於眾、斷在於獨」做為註解。他說,「很多時候,最後的決定,往往是落在一個人頭上。」

關鍵時刻不分心、不動心, 才是最後贏家

決策是講究實踐的功夫,行動主體是決策者。毛治國說,不同的決策者,風格各有不同,有時憑直覺,有時眼見為憑;有時邏輯推理,有時則靠情緒感受。
然而,真正複雜的決策,是有階段性的,而真正偉大的決策者,都是雜揉了各種風格,並且懂得在不同的階段,展現出不同的風格,而且所展現出來的,「都是那個風格的極致」。
毛治國說,決策如果是一條船,而決策過程是要將船由此岸渡到彼岸,那麼知性就是帆,理性就是舵,至於航行過程平穩與否,則還牽涉到海。
他解釋說,知性是對事實的認定,弄清事情的來龍去脈;理性涉及價值判斷,分清楚人我與事情間的份際。至於海,毛治國開玩笑說,「其實我想說『心海』,但這樣一來我就變成『葉教授』了。」
所謂的海,代表決策者個人的感性修煉,懂得控制情緒,保持心靈平靜。就像劍道大師對決一樣,沒有誰的武器比較鋒利,也沒有誰的內功比較高深,勝負往往在於,誰能在關鍵時刻不分心、不動心。
年輕時候的毛治國,很清楚自己要什麼,所以根本不怕做決定,也不用做決定。為了等待一個想要的工作,他可以放棄十個唾手可得的機會;當發現工作內容不斷重複時,他即時喊停,出國進修。
公職生涯的去留有時由不得人,雖然每一次被徵詢是否願意擔任某項職務時,他幾乎都以「不」開頭,但他那種要做、就做到最好的性格,卻使得他無論在哪一個領域,都留下了精彩的成績。

毛治國
出生:1947年
學歷:成功大學土木工程系、曼谷亞洲理工學院碩士、麻省理工學院博士
現職:交通大學經營管理研究所教授
經歷:交通部主任祕書、觀光局長、高鐵籌備處處長、交通部常務次長、民航局長、中華電信董事長