Managertoday 經理人

面對改變 找出決策臨界點

2019-10-19 07:24:34
Managertoday
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諸葛亮在談政治謀略的《便宜十六策》《斬斷篇》寫道「當斷不斷,必受其亂」;《孫子》《廟算篇》也說「多算勝,少算不勝,而無算乎」;西方兵聖毛奇(Helmuth Carl Bernard von Moltk

諸葛亮在談政治謀略的《便宜十六策》《斬斷篇》寫道「當斷不斷,必受其亂」;《孫子》《廟算篇》也說「多算勝,少算不勝,而無算乎」;西方兵聖毛奇(Helmuth Carl Bernard von Moltke)更說過「遲疑和不為,比錯誤的決策更加致命」,人類歷史智慧的結晶可說是決策者最佳的參考書了。
但決策者在「當斷」時,如果花時間「多算」就可能變成「遲疑不為」。面對變幻莫測的商場,該怎麼在關鍵時刻做出正確的決策?
大華期貨董事長張晉源有一套決策的祕訣。金融業的特性是市場瞬息萬變,但做決策又需要絕對的資訊導向,面對改變時快速做出決策正是他的拿手好戲,張晉源說「對我來說所謂的快速,就是在3秒鐘之內做出決策。」
面對可預期的改變以及完全意料不到的突發狀況,做決策時必須把兩種情況分開討論。

面對可預期的改變, 充分準備、沙盤推演

面對第一種可預料會發生變化的狀況時,做決策沒有其他訣竅,就是充分準備、充分沙盤推演。張晉源回憶在美國擔任交易員時,政府或企業通常在周五公布許多統計數字(失業率、工資變動等),因此每周五開市前,同事們一定已經充分討論,先模擬各種失業率下的市場反應,做出應變計畫。
計畫裡表列所有可能發生的狀況,以及面對不同的市場反應該買進或賣出的決策。失業率一公布,馬上按圖索驥,「所有人不能問、不能討論,馬上照計畫去做該做的事,3秒鐘做出決策,」張晉源說。
香港的凱基證券亞洲有限公司(KGI)購併韓國某家證券公司時,張晉源曾有處理韓國員工罷工的經驗。當時這家韓國證券公司的問題很多,購併後改革勢在必行。但韓國的工會是強悍出名,在進行公司重整時,張晉源已有與工會談判的準備。
「一邊進行公司重整計畫,另一邊就設一個『應變計畫小組』,開始排練各種談判狀況發生時的情境,」張晉源說,可以預期的是工會會利用罷工,以及公司內部、外部的各種壓力來壓迫。
而在赴任的第5天,張晉源就決定先發制人,把公司的IT核心業務外包出去,因為證券公司沒有IT系統,等於不能進行任何交易,這個決策也讓工會失去用罷工癱瘓IT系統做為談判籌碼的機會。 最後與工會的談判破裂,工會決議隔天就開始舉行罷工。
由於應變小組準備充分,「他們發現罷工了48天,竟然沒辦法癱瘓公司營運,」張晉源露出幹練的眼神:「做任何決策之前,一定要看到可能發生的最壞狀況,你最大的損失是什麼?對手能打擊你最大的程度到哪裡?」
事先準備好、模擬過,在模擬的過程中也才了解自己的致命傷在哪裡,要保護到什麼程度。而談判破裂的一瞬間,決策者就知道自己要面對的是無限期的抗爭。
金融業喜歡粉飾太平,面對壓力常選擇用更好的條件妥協,但這樣下去沒有結果,工會開出的條件也相對越來越高,必須要有人勇敢站出來承擔責任,說明到此為止,否則就是談判破裂。但在那一瞬間,憑什麼能拍板下決定,讓工會罷工?
「這不是站出來耍酷耍勇氣的問題,你的責任是讓公司繼續營運下去,決策的關鍵除了準備,沒有其他,」張晉源說。 接下任務之前,張晉源就把所有有關購併的法律書籍堆滿了飯店房間(至今他的辦公室書架上仍放著一本英國的《公司法》),快速瀏覽過一遍,先把法律架構全弄清楚。
接下來再了解韓國政府對當時金融改革的政策、態度以及底線在哪裡;其他韓國金融機構改革時面對的阻力與處理的方法。這是他能在5天內決定將IT核心業務外包的基礎,「接下任務之前,一定要知道你面對的是什麼狀況,」張晉源說:「你不能在第一天就讓對手知道你要來打仗,但一定要從第一天就開始準備打仗。」

意料外的突發狀況, 練習思考「極端」

當不可預期的意外狀況發生,就是決策者的邏輯能力接受考驗的時候。面臨這種狀況,張晉源的決策方式是立刻把事情推到幾個不同的極端來思考,找出臨界點後立刻下決策。最好每次只考慮一個變數,只就這個變數的改變來思考它對整體的影響。
舉個例子,部屬中可能有人說獎金制度很重要,有人說教育訓練更重要,還有人說人事升遷制度最重要,決策者怎麼取捨?如果把3個制度一起統合思考,想半天都下不了決策的。
如果只考慮教育訓練的影響,推到兩個極端:第一個極端是教育訓練預算增加兩倍、三倍、四倍之後,公司會變什麼樣子?
另一邊就思考把教育訓練預算往下砍,砍到零之後,公司又會變成什麼樣子? 在思考「極端」的時候,要盡可能的去突破。
很多人受了管理理論的訓練,直覺的認為公司一定要有教育訓練,但事實上可不可能不需要呢?公司可能花了5年的時間訓練一個員工,好不容易從基層訓練到中階經理人,卻因為升遷或獎金制度不能配合,他就跳槽了。
既然如此,公司有沒有可能不用教育訓練,全靠挖角,挖別人訓練好的人呢?張晉源思考了一會:「這並不是說管理理論不對,重要的是我們能把教育訓練這件事單獨抽出來看,推到真正的極限去思考,」
在兩個極端狀況中一定找得出自己的價值觀比較傾向哪一邊,再找出自己心中能接受的底線,那就是決策的臨界點。
平常思考很多極端狀況,當意外一發生,很快的考慮幾個變數的極端值,想想自己的籌碼有多少,找出臨界點,就立刻下決策。
金融市場分秒必爭,發生意外的時候再用傳統的思維方式去一步一步考慮就來不及了,「所以我才用思考極端的方式來訓練自己快速思維,」張晉源說。

關鍵時刻絕不允許推翻應變計畫

「最長的思考不見得是最難的思考,常常只是因為時間夠,所以想了這麼久,」
張晉源表示,面對改變的時候「快速決策不如適當決策,如果時間允許我寧願再思考一次,但你通常不知道能有多少時間,」
部屬曾經問他,為什麼平常人很好、什麼事都可以談,但一有重要的事發生,常常會變成完全不能妥協的強硬態度?
在韓國時,有一次SK Global(韓國第3大企業集團鮮京集團的子公司)發生醜聞,造成投資人贖回總計約新台幣20億元的基金,當部屬向張晉源報告,請示能不能幫SK Global墊款,講到這裡,張晉源立刻表示「停!不用多說,把SK Global的財報給我看,沒有數據就不用討論,」
當時離下班時間只剩15分鐘,只能大概把財報看了一下,張晉源隱約覺得財報有一些問題,但已沒時間解釋,就下了決策:「一分錢都不能幫SK Global墊,絕對不能。」對方財報有問題,只要一塊錢流出去就完蛋了,不但政府會開始調查,每墊一塊錢都會變成呆帳。
張晉源說:「如果當時有一天的時間考慮,我的決策當然不會這麼強硬,肯定是請分析師來研究財報,去對方的公司、倉庫看看再做決定。」
做決策時必須考慮你所擁有的資源與時間分配,有充分的時間總是比較好的。但反過來說,當事前已經花了非常多時間討論,制定出應變計畫,狀況一發生,就絕對不可質疑應變計畫。
不要在狀況發生時耍小聰明,去推翻原先的決策模式。張晉源表示:「為什麼金融圈有很多人一世英名毀於一旦,就是因為覺得自己經驗夠老到了,把出道時候師父告訴他的鐵律給忘了,或是想偷機一步跨兩步走,」
碰到大事情的時候,就可以看出平常對基本原則重不重視,決策的勝敗關鍵常常就在這裡。

思考最壞的狀況,勇敢挑戰極限

做任何決策之前,一定先設想最壞的狀況為何,只要最壞的狀況你都能承受,就沒有什麼決策不能做。但如果那狀況是你無法承受的,「毫無疑問,閃!」張晉源的手一揮,「這就是《孫子》說的,勝者先求勝而後求戰,不打沒把握的仗。」
韓國人罷工是著名的強悍,十幾輛吊車運來貨櫃就堵在公司大門前,禁止人員進出,甚至拿出瓦斯桶揚言不妥協就點火。面對幾百個人的包圍,張晉源挺起胸膛走進廣場,面對一湧而上的人群,拍拍他們的肩膀,用韓文說一句「來根香菸吧!」
請他們坐下來談。是什麼驅使他這麼做?除了準備再準備、快速思考極端的邏輯能力、對基本原則的絕對重視,就是承擔最壞狀況的勇氣。

張晉源
出生:1964年
學歷:艾賽克斯大學財務與商業經濟碩士
經歷:日盛證券、KGI亞洲分公司、KGI韓國分公司
現職:大華期貨董事長