Managertoday 經理人

企業潛智

2019-12-12 19:02:49
Managertoday
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什麼是「企業潛智」(Deep Smarts)?這個詞描繪了一種特殊形式的、以經驗為基礎的專長,它能幫助經理人提高理解力和領悟力——無論是為個人的利益,還是為組織的利益。有兩個因素使《企業潛智》一書作者

什麼是「企業潛智」(Deep Smarts)?這個詞描繪了一種特殊形式的、以經驗為基礎的專長,它能幫助經理人提高理解力和領悟力——無論是為個人的利益,還是為組織的利益。有兩個因素使《企業潛智》一書作者得出這一結論:一是先前在創新和創造力方面的工作,二是為期3年關於如何向缺少經驗的經理人傳遞智慧的研究和寫作。
在作者更早有關知識資產的研究如《知識創新之泉》(Wellspring of Knowledge)、《激發團隊創意》(When Sparks Fly),曾經遇到過具有企業潛智的人,但沒有給予特別關注。然而,這些早期工作使作者認識到:擁有經驗專長和隱性知識的人,與僅僅具有工作能力的人之間,其實有巨大的差異。

以經驗為基礎的知識 真能被傳遞嗎?

2000年初作者開始研究時,新的網路公司如雨後春筍般冒出,作者關注的是每個擁有企業潛智的「資深經理人」如何幫助年輕企業家學習管理新公司。
問題似乎簡單明瞭:資深、經驗豐富的人怎樣傳遞他們的知識?其實這樣的問題,也就如同在問:這些教練是怎樣教學?
然而,這個世界並非由「初學者經理人」與「教練級經理人」這兩種極端所組成,而是包含了以下幾個層次:大師(Master)、熟練工(Journeyman)、學徒(Apprentice)及新手(Novice)。這樣的層次並非如同棋盤中的規則,等級較高者必然能打敗等級較低者。創投業者、教練們與創業家,被依照他們過去領導與協助企業的成功經驗來歸類。
然而,現實不是那麼簡單。環顧四周,作者發現,有些教練並非白髮蒼蒼,而是胎毛未褪。權威人士並非都能氣定神閒地傳播智慧,其實有些人自己也徘徊於困惑中,懷疑他們的老規則是否仍適用於新經濟時代。隨後網路經濟泡沫化。
有些建議被證明是正確的;有些則是完全錯誤的。失敗的企業家乖乖地重返學校,資深經理人和贏家再次回到學校學習。
不到兩年的時間,作者見證了一個濃縮的知識圈——真理和智慧的生死循環,和一個實驗——聰穎而有活力的人能以很快的速度學習。
作者看到了第一手經驗的價值,和其所帶來的局限性。最重要的是,作者處於實驗的第一線,親眼目睹了真正的商業智慧和假象之間的巨大差別。
作者最初的問題像變形蟲一樣長出了臂膀。我們需要重新審視有關專長的一般假設,進一步挖掘真正智慧的本質。什麼構成專長?它是怎樣成長和培育的?我們看到它時,該怎樣辨別?什麼時候經驗是基本的嚮導?以經驗為基礎的知識真的能被傳遞嗎?
面對巨大的不確定性時,管理者能做什麼?如果某些以經驗為基礎的知識比其他知識更有價值,那麼為了獲取商業智慧,經理人需要懂得什麼?

** 知識轉換障礙 凸顯企業潛智價值 **

從訪談中,從對教練和學員的現場觀察中,作者所看到最好的教練,他們的職責超出了僅僅告訴新手們「怎麼做一件事情」的範疇。
這些專家不只試圖傳授他們知道的,而且教導學員自己開發相應的知識。事實上,直接傳遞智慧是不可能的,因為教練的企業潛智是多年經驗累積的結果。
回想早期對大公司經理人的觀察研究,我們確信企業潛智不僅對新創公司中的教練至關重要,而且對成熟公司中的經理人同樣重要。
在進行研究教練和學習的專家作用時,我們發現在創業環境中了解到的大量的知識都可以用得上。
與新創公司一樣,在成熟公司中,企業潛智不僅包括技術專業知識,而且涵蓋了支持決策和教練的信念和假設。
我們常看到許多以實務為基礎的企業潛智累積而成隱性知識,這些隱性構面使具有企業潛智的人,可以找出不同典型,但是其中的「知識轉換障礙」則是較為困難的部分。這些轉換障礙是使企業潛智價值不菲的關鍵,卻也是企業內的管理挑戰。
有一種人扮演「知識教練」的角色,他們可以在轉換障礙中辨識出哪些知識轉換並不能帶來智慧的成長,而且某些方面的企業潛智,必須透過知識教練的指引練習、實驗、發現與問題解決。
企業潛智對於個人與組織的重要性是相當的,特別是當人們面對工作的流動性增加時,企業潛智對於生涯規畫便更具意義。

** 從隱性知識中 提煉出深刻見解**

在西方社會,效率才是王道。任何事情只要可以快一點完成,便是屬於做得比較好的一方。但是速度卻也是扼殺企業潛智的關鍵。
我們訊息溝通的速度已經比自然的學習速度來得快,「知識接收者」可以很快地透過學習、訓練與刺激,達成知識學習的目的。
然而企業潛智的培養是需要時間的,是屬於有機式,而非機械式的效率即可達成。企業潛智的培養與成長是需要時間的。
企業潛智是公司經營的引擎,如果你希望公司可以不斷提升效能與不斷成長,就一定少不了它。企業中那些具有知識和專業技能的人對公司的生存至關重要,他們能夠認清其他人所看不到的複雜局勢,並做出正確的決策。
雖然這些決策看似來自直覺,但能夠創造這種價值的人並不僅僅因為他們智商過人,而是他們擁有企業潛智,企業潛智是一種以經驗為基礎的智慧的潛在表現形式,是從隱性知識中提煉出來的深刻見解。它能使公司更具競爭力,也使個人更加成功。
作者在先前的企業研究中發現,企業潛智不僅對於那些新創公司的經理人非常重要,對於成熟產業中的公司經理人也扮演了舉足輕重的角色。
1997年,美國直覺(Intuit)公司面臨企業發展的重要轉折點時,所推出的Quicken財務運算軟體,在業界受到好評。時任直覺公司執行長的坎貝爾(Campbell),即是本書所提及的「企業智者」之一。
他不僅可以詳細分析業界變動的狀況、預知業界未來的趨勢,甚至預知整個金融環境的變化。舉凡公司員工,甚至是華爾街各種可能的反應都在他的掌握之中。

當離開工作崗位時 你帶走了你的潛智嗎?

書中提到的另外一個例子是科斯洛(Vinod Khosla)。他曾被形容為「或許是這個地球上,最優秀的創投業者」,他幫助過超過40家公司,其中有些甚至為他帶來上億財產。
為什麼他能看到別人所看不到的機會?1995年10月,他與Pradeep Sindhu共同想出一個新點子,利用發展精密的演算系統,以增加電腦運算的速度,並降低資料儲存的成本。這是個好點子嗎?
就當時的市場狀況而言,這顯然不是個好點子。因為當時的思科(Cisco)早就將這樣的系統布局完善,並且銷售到各大企業了。
當利用電信傳輸資訊的業者由於已經擁有很強大的運算技術來應付各種需求,因此對於高階路由器完全不感興趣時,這就是科斯洛企業潛智發展的起點。過去科斯洛曾是昇陽(Sun Microsystem)的創辦人之一,這樣的經驗讓他體悟到:你無法用現在消費者的需求,來推論未來消費者的需求。
曾有一句話這樣說:「員工離開的不是工作環境,而是離開他的老闆。」雖然在某種程度上有些偏激,但是也不無道理。然而,當員工離開了的時候,老闆往往很容易找到替代的人。
這樣的現象,是不是很正常呢?企業是否坦然面對,員工是否對過去的企業毫無留戀?人員的流失,尤其是具有企業潛智人才的流失,是企業走向潰敗和衰落的信號;人才在更換工作時,如果沒有把握好自己的企業潛智,也是個人的失敗。
每個人都可能具備潛智。如果你正要離開目前的工作崗位,你帶走了你的潛智嗎?很多人會回答,我帶走了我的專業技能,帶走了某一領域的核心技術,帶走了我的工作經驗。
這些也許都是智慧的一部分,也只是潛智的一部分,但絕對不是企業潛智的全部。筆者並非在玩弄什麼文字遊戲,因為本書已經明確地定義了這種重要的能力和素養——對企業如此,對個人也不例外。

** 累積企業潛智 你做好準備了嗎?**

本書向管理領域提出了一個挑戰——企業面臨元老的退休,離開的不只是人,還有對職務的熟習與專業;或者面臨劇烈的動盪,是否已經做好準備?
作者經過數年的研究,挖掘出企業潛智這個概念。企業潛智是一種專長,它需要專業知識的累積,但這種專長源於對專業知識的理解,也突破了技術經驗的積累;它是一種深度的智慧,並非智慧超群的人能夠把握好這些智慧,因為還有「人際資本」等諸多要素存在於中;它還是一種老馬智慧,是人們常常熟記於心,但不知道如何傳遞和表達的能力和素養。
作者的高明之處就在於,他們善於研究這種超凡的管理思維,並把他們提煉出來,更重要的是,把這種企業智慧用平實的例子和語言展現給讀者,並分析和總結了如何保留住個人和企業的長久的智慧,將企業潛智表達出來,讓企業和個人發揮出綜效。
為當今激烈競爭的環境中,頻繁更換工作的人提供了如何保留住這種可貴能力的途徑,啟示那些輕視人才培養的企業,如何留住人才、留住企業的長久智慧。
有些人說基於多年的經歷形成的智慧是經驗,作者同意此觀點,更著重在這種經驗所累積的「質」,而不是時間的「量」——作者不否認資深經理人的經驗,也認同年輕人可以形成企業潛智。
企業潛智不同於睿智的遠見,也不限於深度智慧的聰慧,是基於經驗的、「老馬識途」般的智慧。
人才大潮一浪高過一浪,但是有潛智的人士也隨著年齡日漸隱退,如何留住企業的企業潛智,發展繼任者的企業潛智,是本書向管理者提出的挑戰。 你找到業界真正的智者了嗎?
你苦惱公司裡的經營智慧正在枯竭嗎?當企業面臨動盪的時代,你做好準備了嗎?如果沒有,請在這本書裡找答案吧!