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用標準程序控管人才

2019-10-14 10:39:03
Managertoday
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我在1995年就曾到大陸工作,當時是在一家外商軟體公司,今年再過來已是第二次在大陸就業。十年來,本地員工的工作積極度有很大提升,但是允諾的事做到的仍然有限,而且往往等到最後一刻才說,讓你當場措手不及,

我在1995年就曾到大陸工作,當時是在一家外商軟體公司,今年再過來已是第二次在大陸就業。十年來,本地員工的工作積極度有很大提升,但是允諾的事做到的仍然有限,而且往往等到最後一刻才說,讓你當場措手不及,對管理者是很大的壓力。
這種問題很難根治,只能不斷改善。我之前曾買整套《問題背後的問題》(Questions Behind Questions, QBQ)的書回來看,之後還買好幾套送給底下主管回去研究。
現在進了戴爾,這裡非常重視標準作業流程,在解決員工達成度低的這個問題上,我們分別從選才、用才和育才這三方面下手。

嚴格選人,追蹤工作進度

戴爾招募的管道主要透過內部員工介紹和獵人頭公司推薦,這兩者等於先幫你把守第一關,篩掉不適合的。面試時,如果覺得這個人合適,至少也要經過三關,由直屬主管、主管的主管和人事經理分別面試,如果來應徵的是高階職位則會再找其他部門主管一起加入面談。
面談時都談具體的事,要求應聘者針對問題舉出實際例子,比方曾接受過什麼樣的任務,並依此制定什麼樣的行動方案,最後得到什麼結果,事後我們會再聯絡他以前的公司查證。
錄取進來後,我們會循序教他有關他的工作牽涉的流程是什麼,該執行哪些步驟,這些是戴爾多年累積而成的,在世界各地的辦公室和工廠都一樣。大陸員工不習慣照標準做事,喜歡自己去想捷徑,我則必須不斷把他拉回來。
我們每周都開進度檢討會議,追蹤每個人手上的工作情況,與即將到期的目標比對,做最後確認。即便如此,還是會有員工出問題,先前答應的事辦不到,而且把責任都推給別人。

培養人才,講求程序和步驟

我們把員工出的狀況分為八種,最底層的是「我犯了錯,但我不知道」;往上則是「我犯了錯,但那是別人的錯,與我無關」;再往上則是「我犯了錯,而且我認錯」;一直往上到最頂層是「是我的錯,但我有解決方案,可以把錯誤改正做到對」。
主管最不願意碰到底層這種員工,最希望手下的員工都是頂層這種,我們的工作就是把理想變為現實。當員工是底層那種情況,你不可能要求他明天來上班就變了個人,所有問題就解決了,實際做法是讓他從不認錯到認錯,一層一層往上。
久而久之,每周開進度會議時,我們不再是討論誰出問題,而是如何解決,行動方案是什麼。如果員工實在無法改,不適任這份工作,也不是馬上叫他走,而是經由溝通並留下書面紀錄;幾次之後沒有改善,才開除他。
這樣做是讓所有員工清楚,戴爾做事講求程序和步驟,所有人一樣,即使主管也不能憑好惡決斷。 至於表現好的員工,我們就要給他機會。
我被考核的項目,除了業績達成率和獲利率,很重要的一點就是培養人才。每半年我要和老闆報告,我的組織裡有哪些是「關鍵人才」(key talent),原因是什麼;比例是每十個人可以有一位,最多到兩位。關鍵人才選出來後,我要仔細和他談,了解他對於在公司內的發展想法是什麼,未來一年、三年和五年的短中長期計畫是什麼,希望往哪個領域和職務發展,目前希望加強哪些能力等等。
之後,根據個別情況不同,公司會找不同部門主管來擔任這些人的「導師」(mentor),並規畫課程來加強他們的專業能力。