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瞻博挑戰思科 

2019-10-18 00:57:35
Managertoday
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思科(Cisco)曾在2000年時市值突破5000億美元,超越通用電器(GE)成為全世界市值第一的企業;雖然只維持了3天,但是當時思科甚至有購併諾基亞(Nokia)的瘋狂計畫。後起之秀瞻博(Junip

思科(Cisco)曾在2000年時市值突破5000億美元,超越通用電器(GE)成為全世界市值第一的企業;雖然只維持了3天,但是當時思科甚至有購併諾基亞(Nokia)的瘋狂計畫。後起之秀瞻博(Juniper)的規模只有思科的6%,但是全世界八成的電信公司,都在它的客戶名單上。
路由器(router)好比現實生活中公路上的交通號誌,指引並疏通往來的車輛流量,只不過它發揮作用的地點是在網際網路上。
每一封網路上傳送的郵件、文件、圖片和影像,都是經由路由器安排送到指定的電腦、伺服器或網站上。隨著網路愈來愈複雜、上頭的流量持續增加,更多路由器就需要被安裝啟用。

發跡/ 專注一件事: 既然網路會起來,就做好準備

1984年,在加州史丹福大學(Standford University)工作的一對夫婦,為了在校內可以透過電腦互傳資訊,因而開發出一套系統來控制資訊流通方向。之後,這對夫婦離開史丹福,把這套系統帶到外面成立了思科。
頭十年,思科相當平靜,屬於它的時代還在蘊釀。1980年代,是個人電腦從無到有、快速成長的時期,要等到個人電腦的安裝數量夠多,連結電腦和電腦成為網路的價值才會浮現。
網路經濟專家凱利(Kevin Kelly)比喻,就像第一台傳真機問世,價值是零,因為沒有第二台可以傳;但是之後每一台安裝使用的傳真機,都為其他傳真機增加價值。
當時思科的執行長,是後來被《從A到A+》一書稱為第五級領導人的約翰.摩格里吉(John Morgridge),有著低調個性和堅強意志的領導人。
摩格里吉個頭不高、長相普通,不是技術專才,也沒有滿口動人願景,但是他服膺刺蝟原則,一次只做一件事:既然網路會起來,那我們就做好準備。
摩格里吉日復一日盯著研發和銷售進度,幫公司上緊發條,並對外網羅各種專長好手,包含被認為是全球科技業頭號推銷員的約翰.錢伯斯(John Chambers)。
這可不是容易的事,特別是在各種創業點子、情報和資金狂竄的矽谷,要能安下心來不受外界環境誘惑,需要相當的決心。

竄紅/ 抓緊機會積極購併 確保自己是留在場中的玩家

到了1994年,當美國政府的「資訊高速公路」計畫啟動,並開放網際網路從政府計畫轉為民間應用後,原先.gov 和.org的網域名稱重要性快速下降,.com的網域名稱數目快速攀升,網路流量暴增,路由器一下子成為最熱門的科技商品,矽谷到處充斥研發網路相關產品的新公司。 這類公司是以解決資訊在網路上傳輸的各種問題起家,稱為「資訊傳輸」(datacom)公司,有別傳統解決語音在電話網路傳輸問題的公司,稱為「電信傳輸」(telecom)公司。
資訊傳輸公司規模小,營收只有幾千萬到幾億美元,電信傳輸公司因為歷史久,規模都在百億美元以上,雙方的競爭被形容為「大衛挑戰巨人哥利亞」,被媒體一再炒作。
當然,大衛總是贏得更多關注。
哥利亞的反擊之道,就是花錢購併這些公司,像加拿大的北電網絡買下矽谷的Bay Networks,朗訊買下Ascend等,原本和思科齊名的資訊傳輸同行,一家一家以高價賣出,創辦人和高階主管落袋豐厚,留下一堆錯愕不知該找誰的客戶,許多是剛簽訂單、連產品都還沒安裝。
摩格里吉也想賺錢,但他再一次抵擋了誘惑。他的賺錢哲學是讓客戶花錢來買產品,而不是被競爭對手掏錢購併。在此起彼落的購併提案中,思科不為所動,反而抓緊機會收購有意出售的同行,確保自己是留在場中的玩家,而不是獲利了結的賭客。

轉型/ 銷售願景 然後給客戶能解決問題的產品

1995年接班的錢伯斯,布署更積極的購併行動,在1996年買下比思科還大的對手Stratacom,確立思科在資訊傳輸的領先地位。
大學讀法律的錢伯斯,待過IBM和王安電腦,都是負責業務工作。錢伯斯沒有技術背景,也不迷戀技術,他認為高科技業很單純,就是銷售願景,然後給客戶能解決問題的產品。
錢伯斯的邏輯很清楚,技術不一定能轉成現金,客戶訂單卻是一定可以轉成現金;技術可以用錢買,但訂單卻買不到。
在摩格里吉奠下的基礎之上,他要把思科轉成一家「以客為尊」的公司。 對外,他花許多時間拜訪客戶,了解他們的困難,從中找機會。思科截至目前將近百件的購併案中,大多數都是客戶自己告訴錢伯斯,思科應該去買哪一家公司,以解決客戶目前面臨的問題。錢伯斯甚至把手機和家裡電話給重要客戶,請他們隨時有問題打電話來,那怕是凌晨3點。
思科對購併很有經驗,有一組團隊專門研究市場上合適的對象,以及價格,一旦確認後還負責與對方聯繫談判,以及事成後的交接工作。思科買公司只算技術人員,一位以350萬美元計,以此推估收購價格。
對內,錢伯斯嚴格追蹤產品銷售進度,以周為單位,反覆檢核訂單進度,確認客戶需求有清楚地被銷售人員掌握。
在公司所有活動中,包含教育訓練、對客戶或經銷商上課、設備展示或者公司參觀等,結束後都會請參與者填一份問卷,每題1到4分,4分為最高,這些問卷會回收整理,做為公司改進依據,問卷結果和相關人員工作績效直接有關。 錢伯斯以身作則,搭飛機都坐經濟艙,下機後自己提行李,不假手員工。他經常因為演講和開會而耽誤吃午飯,以巧克力棒和可樂充飢。 這種與同業迥異的作風,讓思科回報豐厚。1995年,思科市值是100億美元,前十大對手合計是710億美元;到2004年,思科市值是1330億美元,已是前十大對手合計的兩倍。

瞻博 崛起/ 專注電信市場 做好思科做不好的領域

不過,快速成長以及股市的推波助瀾,也讓思科從刺蝟變成狐狸,想法由單一轉成複雜,給對手可乘之機。1998年,錢伯斯喊出網路除了傳輸資訊外,也要傳輸語音和影像,等於是向電信傳輸公司宣戰。隔年,思科又跨入光纖和無線傳輸領域,而股市給的高本益比和市值,也逼迫思科加快成長腳步。 瞻博網路此時見縫插針。瞻博成立於1996年,就是思科買下Stratacom的同一年,而瞻博的執行長克里恩斯(Scott Kriens),原本在Stratacom服務,公司賣掉後加入剛創辦的瞻博。
講話平淡的克里恩斯,與神采飛揚的錢伯斯極為不同,倒是有摩格里吉的影子。克里恩斯大學主修經濟,曾待過以影印技術聞名全球的全錄(Xerox),從此喜歡上科技業。
克里恩斯對技術並不偏執,而是專心做一件事:與思科競爭,做好思科做不好的工作。儘管思科占有全球路由器的三分之二市場,但主要是在企業用路由器市場;在電信公司路由器市場,瞻博才是老大。後者市場規模小,但技術和價格都更高,是思科想攻而未竟的市場。 思科原本有機會把電信公司路由器市場也拿下,但錢伯斯選擇把資源配置在他認為回報更大的領域,像是新興的光纖、無線和網路語音。
或者該這麼說,因為股市太捧場,以至思科一定得放棄小機會,選擇更大的挑戰,才能符合超過100的本益比。 思科市值在2000年衝破5000億美元,而當年營收是189億美元。思科內部擬定計畫,要在隔年成為史上第一個不經過200億、直接營收跳到300億的公司,並且再隔一年,要成為不經過400億、直接做到500億的公司。多項積極而大膽的討論在此時進行,包含買下諾基亞。 從結果來看,思科自1998~2000年的投資,遠不如預期成功,反而是在核心本業被瞻博插上一刀。錢伯斯的名言之一,就是「在網路時代,大無法欺小,快倒可以制慢」,而規模僅思科6%的瞻博正想證明這段話。

交鋒 瞻博:由單一轉為多點思科:重新聚焦

去年9月22日,錢伯斯特地飛到北京會見官員和業者,希望拿下中國電信的一個大案子,並以投資5000萬美元在上海成立研究中心,來爭取支持。
但是手腳更快的克里恩斯,一周前就來到北京綁樁,已先地毯式拜訪過相關人士。這個案子開標後,瞻博是最大贏家,拿到的訂單金額最多。
今年5月,克里恩斯再次飛到北京,除在清華大學演講,並捐贈設備,要和中國最知名的大學搞好關係,比台灣的政治領袖還積極。瞻博在2004年4月以40億美元買下矽谷一家做網路安全的公司Netscreen,這家公司的兩位創辦人柯嚴和鄧峰,就是來自北京清華大學,後來並負責幫瞻博在北京成立研究中心。
在電信市場上,瞻博處於絕對優勢;在企業市場上,思科則是獨領風騷。這兩家公司的爭鬥,已從美國延燒到亞洲市場,而且是新仇舊恨一次總結。
之前被北電網絡收購的Bay Networks,原本在矽谷和思科齊名,開車只隔10分鐘。 被收購後,Bay Networks的人陸續離開,其中有一批回亞洲成立公司,後來被瞻博購併,目前這批人是瞻博在亞洲的骨幹,從亞洲副總裁、全球業務總經理到技術長都是。
亞洲業績已占瞻博的三分之一,比重還在上升中。這批成員和克里恩斯一樣,都有多年與思科競爭的經驗,並以此為樂。 瞻博打算從高端的電信市場,跨入更大的企業市場,由單一轉為多點出擊,思科則是反向操作,重新聚焦。過去兩年雙方多次搶先買下對方準備購併的公司,短兵相接。兩家公司都將生產外包,以節省成本和時間,本身只負責研發和銷售。
目前華爾街給瞻博的本益比是50,思科只有23,但可別因此小看思科。自2000年下半年開始,思科大幅削減營業費用,所有出差到外地的行程全取消,改為視訊會議,錢伯斯本身更將年薪減為一美元,用盡各種辦法省錢。自去年8月1日的新會計年度開始,錢伯斯才恢復支薪,表示他認為最糟的時刻已過去。在瞻博方面,今年6月首度在泰國曼谷舉辦媒體論壇,一改過去低調形象,要高調出擊。 儘管路由器仍然不為大眾所認識,但其中一哥和二哥的競賽,將益形白熱化,成為研究企業個案的最新教材。特別是大衛挑戰哥利亞的題材,總是歷久彌新。

 矽谷‧北京‧上海‧曼谷‧越洋專訪
思科執行長錢伯斯 (John Chambers) 在網路時代,大無法欺小, 快倒可以制慢

公司能成長多快,來自你能否抓到當下轉變的趨勢。我購併,從不買大公司,成功例子太少,我專挑那些還未上市的小公司,他們身上才有未來的影子。
做購併時,地點也很重要,距離近才容易管理,我們過去的購併案都集中在矽谷,很少到美國以外。
未來12年,思科的競爭對手,有一半會來自中國,這是市場和人才使然。我們時時警惕,這個行業的競爭和汰換很快,像思科就把精神標語濃縮在員工識別證上,隨時提醒員工。
5年前,傑克.威爾許(Jack Welch)對我說,你還不算成功,除非你有經歷過嚴重挑戰。經過2000年那一次大沖洗之後,我才明白他的意思。

瞻博執行長克里恩斯 (Scott Kriens) 我們不在意誰的想法有原創性,而是誰能提出最好的想法
我大學主修經濟,會讀這一科並沒有特別想法,當時只希望能混畢業。因為我在矽谷出生長大,求學也在那裡,所以後來進入當地公司上班。我對技術沒興趣,對它能解決什麼問題才有興趣。
或許受加州風氣影響,或許因為我在網路產業,我從不認同中心和邊緣的概念,像我們公司營收很平均,亞洲就占三成,不以美國為重。
同事在提意見時也一樣,我們不在意誰的想法有原創性,而是誰能提出最好的想法,最能落實。瞻博規模比思科小,但機會不見得比它小,關鍵在於誰掌握網路未來的正確方向,而不是誰的購併手筆大。
人民幣升值和亞洲各國間的政治不確定因素,會不會影響我們在這裡的生意和管理?我認為不會。學經濟讓我了解,各國彼此相互依存,經濟動能終究會使政治動盪趨小。

思科資深副總裁夏曼 (Dan Shienman) 成長機會除了到外面買, 內部成長也很重要
我的工作是幫思科發掘新的成長機會,主要是透過購併和投資持股。我手下帶領40人的團隊,從美國到全世界找尋潛在標的。許多人把中國視為威脅,我認為是機會,思科已在中國投入2.5億美元創投資金在近10家新公司,包含做連戲遊戲的盛大,未來一年還會加碼1~2億美元。 成長機會除了到外面買,內部成長也很重要。
矽谷目前改將股票選擇權列為費用,對吸引人才不像過去那麼有利,找好人才要有新辦法。思科過去五年投下5億美元開發的CSR1,是目前最複雜的網路設備,對技術人員是很大的挑戰和成就,這種手筆在一般新公司是不可能的。 即便如此,不表示日子會比較輕鬆,一年多來許多科技公司的領導人都換血,環境變動的幅度和腳步容不得我們喘息。

瞻博資訊長派迪蔻 (Kim Perdikou) 除了核心能力,其他都外包
瞻博的目標不是和思科競爭,而是幫客戶解決問題,這是核心能力,其他都可以交出去做。 瞻博的晶片向IBM採購,部分零件向台灣的智邦買,組裝則交給加拿大的Celestica。我們不擅長生產,乾脆包出去和專家合作。我雖是公司的資訊長,但我也看不到公司的伺服器,整個資料中心已外包出去,只留下技術部門用的小型資料中心,因為技術部是瞻博的核心,至於財務、人事和簡單的客戶服務等,都在考慮外包,問題是流程還不夠標準化。
瞻博是在矽谷成立,但早期經營團隊中美國人不多,像我是從蘇格蘭過來,我們的地域觀念很淡,那個地方適合做什麼就把工作交過去。過去兩年我們在北京和班加羅爾招聘很多研發人員,未來研發工作會往那裡轉移。