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【林文玲專欄】高瞻遠矚的方法

2019-12-10 05:51:14
Managertoday
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Dear Wennie, 研讀卓越企業個案,真的能為我們帶來實際的助益嗎?我們既不像Apple,擁有高瞻遠矚的領導人,也不像GE,擁有超強人才培育機制,我們天生就不具備優秀的DNA。

Dear Wennie,
研讀卓越企業個案,真的能為我們帶來實際的助益嗎?我們既不像Apple,擁有高瞻遠矚的領導人,也不像GE,擁有超強人才培育機制,我們天生就不具備優秀的DNA。
∼Raphael

Dear Raphael,
最近我關注了台灣在網路與數位事業布局最為成功的幾家公司。其中之一,從傳統服務業轉投資行動網路事業,還不到10年,如今已經是台灣第一家跨足行動通訊、固網、寬頻上網、有線電視與電子商務的「數位翹楚」。詢問熟諳這家集團的企業人士,是誰的眼光將數位策略擘劃得如此完整?

「事情的開頭,和高瞻遠矚一點關係也沒有,」這位人士坦率分析,完全是被公司派經理人逼出決策圈,不得不從純投資轉而拿下經營權,以捍衛自己大股東的權益。形勢的轉變,是從他們介入經營之後,引進新的經營團隊、進行組織整併,當經營效益開始提升之後,購併的提案陸續主動找上門,發展策略愈來愈清晰,經營的綜效也陸續產生。

「現在,想和他們合作的人,從世界『一團一團』地上門提案,現在你的確可以說他們有遠見,因為他們創造了擁有高瞻遠矚的位置。」這位人士說。

另外一家網路布局相當被看好的企業,直到今天,外表看來都還是典型的通路產業,但是卻已經成為台灣電子商務最倚重的通路夥伴,並且在發展未來行動支付的合作案中,扮演重要角色。這家公司的數位策略夥伴分析,他們對網路發展趨勢其實一知半解,「但是他們擁有全台灣最有效率的物流系統,於是,他們一定拿得到上桌談判的邀請函,這就是未來趨勢瞭望台的門票。」

這家公司擁有高瞻遠矚的機制的原因,也不是遠見,而是二、三十年來扎實的管理,打造出來的物流系統。

許多人總是期待跟到一個高瞻遠矚的老闆,以他的睿智與洞見,推出前無古人後無來者的超強產品或服務。然而在如今變動世界中,即使最高瞻遠矚的商業模式,也無法稱霸10年。換言之,組織無法依賴一個人、偶發的高瞻遠矚,更重要的是,要讓企業成為高瞻遠矚的組織,它必須具備產生高瞻遠矚的機制,或是坐上創造高瞻遠矚的位置。

而無論是高瞻遠矚的產生機制,或是關鍵位置,都不會只是眼光或遠見就能完得成。更關鍵的,應該是企業的經營成果,讓它贏得在整個價值鏈上無可取代的位置,然後,「發展」會自動上門,視野會自動遼闊。

我們也都期待自己是高瞻遠矚的人,第一件要明白的事是:高瞻遠矚不是原因,而是結果。

∼Wennie

**林文玲
**《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

(本文取材自《經理人月刊》2011年8月號)

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